今天我们先来看下面这张图。
图1：社会融资规模：新增委托贷款
这张图囊括了截至年10月11日，人民银行发布的社会融资规模中关于新增委托贷款当月值。从中可以看到，从年6月开始，当月新增委托贷款开始触底反弹，尤其是8月份，新增势头更是显著。据人行，年8月份，委托贷款增加亿元，同比多增亿元；9月也增加了亿元。其实，在年资管新规落地后，委托贷款业务一直在萎缩或者相对持平。那么，近期委托贷款迅猛增加，有什么原因呢？
据了解，上述委托贷款数据的变化，主要与委托贷款的统计口径有关。目前银行机构委托贷款，主要包括一般委托贷款、公积金委托贷款和现金管理项下委托贷款。从统计结果看，一般委托贷款和公积金委托贷款增量不明显，而现金管理项下委托贷款却大幅增长。
据分析，近期现金管理项下委托贷款增量明显，主要原因是今年初，国资委发布《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》（国资发财评规〔〕1号，下称“1号文”），启动央企集团司库体系改革，要求大型央企开展资金集中运营管理。在此背景下，央企对银行现金管理业务需求以及现金管理下委托贷款业务（委贷资金池业务）合作持续增加。
具体而言，央企集团内部独立法人之间的资金往来可以选择银行现金管理下委托贷款（委贷资金池）模式。考虑到央企集团委贷资金池的庞大规模，由此口径统计的委托贷款增量就会比较突出。由于央企司库体系改革还在持续推进，估计后续两年，委贷资金池业务还会保持较高增长态势，现金管理下委托贷款的增量仍将保持较高水平。
下面我们就结合国资委1号文，聊聊央企司库体系建设监管要求，以及银行现金管理下委托贷款业务，也就是我们通常讲的“委贷资金池业务”。
本文纲要一、央企司库体系建设监管政策
（一）司库体系建设基本框架
1.二大支持
2.四项总体要求
3.十一项关键业务领域
4.三大4类指引
（二）司库管理体系实例
1.搭建一套公司级集团账户
2.建立收款、付款两个结算池
3.融通内部、境内和境外三个市场
4.筑牢三维立体安全防线
二、央企司库体系建设与银行现金管理业务的契合
（一）总体情况
（二）具体业务模块
1.银行账户管理
2.结算管理
3.资金集中管理
4.投融资管理
5.供应链金融管理
三、现金管理下委托贷款业务
（一）交易模式
（二）服务内容
1.委托贷款项下资金的归集和下拨
2.委托贷款项下资金调剂服务
3.其他与资金池相关的服务
（三）常见问题
1.税收问题
2.上市公司监管
3.银行协助执行
一、央企司库体系建设监管政策
年1月8日，国资委发布1号文，要求中央企业遵照执行，进一步加强资金管理，有效提高资金运营效率，严格防范资金风险，全面提升财务管理精益化、集约化、智能化水平。
根据1号文，司库体系是“企业集团依托财务公司、资金中心等管理平台，运用现代网络信息技术，以资金集中和信息集中为重点，以提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险为目标，以服务战略、支撑业务、创造价值为导向，对企业资金等金融资源进行实时监控和统筹调度的现代企业治理机制”。
（一）司库体系建设基本框架根据1号文，中央企业司库建设指引体系可以概况为：2大支撑、4项要求、11项业务领域目标和三个4类指引，即4类风险防控指引、4类保障工作指引和4类司库信息系统建设指引，从而形成了“2+4+11+4+4+4”的司库建设框架体系（如下图2所示）。
图2：央企司库体系建设基本框架
1.二大支持一是管理平台支持，包括央企集团财务公司和资金中心等管理平台。二是信息技术支持，运用现代网络信息技术，促进央企集团财务管理数字化转型升级，重构集团内部资金等金融资源管理架构，强化集团资金的集约、高效、安全管理。
2.四项总体要求1号文提出，要明确工作目标、加强顶层设计、把握工作原则、改进管理模式，推进司库体系不断完善和持续优化，实现对资金等金融资源“看得见、管得住、调得动、用得好”，也就是我们这里所说的4项总体要求：
（1）分类实施目标
根据央企行业特点、发展阶段、管理水平，科学确定司库体系建设阶段目标和重点任务。要力争年底前所有中央企业基本建成“智能友好、穿透可视、功能强大、安全可靠”的司库信息系统，所有子企业银行账户全部可视、资金流动全部可溯、归集资金全部可控，实现司库管理体系化、制度化、规范化、信息化。
（2）做好科学规划
结合企业发展战略、行业特点、业务布局和资金管理模式，以“统一规划、全面规范、系统集成、安全高效、集约精益”为指导，从建设目标、管理机制、制度规范、信息系统、实施路径等方面做好司库体系建设顶层设计和中长期规划。
（3）把握五项工作原则
坚持效益性原则。把资金等金融资源作为运营要素，通过专业化管理实现价值提升。
坚持安全性原则。通过制度流程化、流程信息化，建立健全司库管理的内控机制，持续提升司库信息安全水平。
坚持合规性原则。尊重子企业独立法人地位，确保司库管理符合法律法规和监管规定要求。
坚持智慧性原则。注重信息技术创新与管理模式创新的融合，充分发挥互联网、云计算、大数据、人工智能、区块链等现代信息技术对司库管理的赋能作用。
坚持协同性原则。注重科学统筹各方要素，既保证高起点起步，又避免重复建设和管理震荡，提升司库体系建设效率。
（4）优化管理机制
要围绕资金等金融资源的管理流程，梳理组织内部各部门及平台的职能边界和职责权限，通过建立总部统筹、平台实施、基层执行“三位一体”的司库管理组织和“统一管理、分级授权”的司库管理模式，形成“分工明确、职责清晰、协同高效”的管理机制。
3.十一项关键业务领域1号文提出司库体系建设的11项关键业务领域。这11项关键业务领域又可分为三类业务：操作类、运营类和战略及资源配置类业务领域。
（1）操作类
具体目标是“夯实信息基础、提升操作效率”。
银行账户统一管理。这是司库管理体系的基础。要实现银行账户集团统一管理；明确合作银行名单，控制开户流程与范围；清理账户情况，严控账户数量；争取实现银企全覆盖。
规范资金结算管理。建立统一的资金电子结算平台，完善支付结算相关政策与流程，减少银行网银支付和支票、现金的使用。其要求本质是围绕在银企直连和集中支付模式上，实现集中支付管理、银企直连协议、银企直连的支付管理。
高效票据使用管理。建立集团统一的“票据池”，并将票据纳入资金计划管理，实现票据池资金的内部转移定价，有条件的公司还应探索内部电子票据的使用。
应收账款清收管理。建立分层级且全集团参与的管理体系，构建从业务部门到总部财务部及资金中心的风险管理多道防线。
（2）运营类业务
具体目标是“深化智能应用、降低运营成本”。
实施资金集中管理。核心在于资金池的建立，通过资金池实现对子企业资金的定期归集（最好实现按日尽归）。
加强资金预算约束管理。建立年度预算确定总盘、月度计划滚动调整的资金动态管控机制，有条件的企业可细化至按周管控。在资金管理场景中，需要先对现金流进行预测后，再进行资金预算编制才能提高预算的准确性。
加强债务融资严格管理。融资统一规划，防止错配风险；利用集团优势，控制融资成本；内部借贷为先，平衡整体存贷。
加强借款和融资担保管理。控制集团资金风险，优化融资结构，降低融资费用。企业借款和担保需要集团统一进行管理，实现金融资源统筹管理。
（3）战略及资源配置类业务
具体目标是“优化资源配置、支撑战略决策率”。
加强境外企业资金管理。首先需要对境外企业的银行账户进行统一管理，其次是对境外企业的资金通过建立境外资金池实现集中管理，通过额度内自由划转、内保外贷/外保内贷、轧差净额结算等方式实现境内外资金双向互转，在贸易项下、偿还贷款、实业投资的时候可自由划转。
加强供应链金融服务管理。围绕集团内核心企业，管理上下游中小企业的资金流、物流和信息流，把单个企业的不可控风险转变为供应链企业整体的可控风险，通过立体获取各类信息，将风险控制在最低的金融服务。
加强战略决策支持管理。以司库系统为核心，充分利用业务系统数据，建立从资金后端到业务前端的全流程分析模型，实现资金分析场景化、动态化和智能化，为企业重大经营投资活动提供决策支持。
4.三大4类指引（1）4类资金风险防控指引
以“统一管理、分级授权”，“不相容岗位分离”和“事权、财权分离”三大原则为指导，实现对企业的资金舞弊风险、合规性风险、流动性风险和金融市场风险四大风险进行全面防范与管理。
（2）4类体系建设保障指引
围绕司库体系建设的总体目标，从组织领导、经费安排、人才队伍、考核评价、监督问责等方面，全面加强工作保障，形成集团合力，确保司库体系建设顺利推进、取得实效。
（3）4类信息技术建设指引
司库信息系统是司库管理的重要支撑。加强集团统筹，做好司库信息系统的规划设计、软硬件开发、运行维护和安全保密等工作，通过建立集成、智能、可靠的信息系统，实现资金等金融资源的集约、高效和安全管理。
（二）司库管理体系实例近年来，某央企集团（下称“D集团”）借鉴应用司库管理理念和实践，结合自身管理实际，建立以“”管理架构为基础的司库管理体系，实现资金供应、效率效益和安全管控“三提升”，为D集团企业高质量发展提供坚强资金保障。（参见年12月《财务与会计》杂志，作者：方剑华等）
所谓“”，是指搭建1套集团账户、建立2个结算池、融通3个市场和筑牢三维安全防线，如图3所示。
1.搭建一套公司级集团账户D集团发挥外部商业银行和内部财务公司作用，建立外部和内部集团账户，打通内外部账户互联通道，构建具有司库理念的公司级集团账户，形成集团资金池，推动资金运行和结算模式实现重大转型。主要做法如下：
（1）各级单位账户实现全覆盖。压降银行账户，制定账户分级分类标准并严控新增银行账户。各级单位除专用账户外的所有账户均纳入集团账户，纵向上按照账户层级递次挂接、资金余额实时归集，横向上按照资金权属镜像映射、可用余额实时记录至内部集团账户。
（2）各级单位资金实现大集中、零余额、广调度。除监管受限资金外，各级单位分散资金实时归集至集团一级账户，汇聚至集团资金池，做到资金应归尽归、全时段实时集中。
（3）各级单位结算实现“由付款变为记账”。集团内部单位之间通过内部集团账户实施交易封闭结算，做到“只记账、不动钱、无备付”，大幅提升了结算效率和安全性。
2.建立收款、付款两个结算池应用大数据分析等技术，结合历史每日资金流入规律，建立每日收入预测模型，形成集团统一收款结算池，科学预测资金流入时序；统一规范采购支出、工程物资、员工报销等8大类付款订单，通过汇聚各级单位付款订单信息，形成集团统一付款结算池，合理安排资金流出节奏。
3.融通内部、境内和境外三个市场为满足多目标融资管理要求，D集团应用现金流“按日排程”结果，以集团总部统一融资为主，高效融通内部资金和境内外资本市场，实现“保供应、控负债、降成本”。特别是，坚持“先内后外”，做大盘活内部资金市场。发挥集团账户统筹调度作用，优先盘活集团账户归集的内部资金，相应减少外部融资，有效控制“带息负债”。
4.筑牢三维立体安全防线筑牢以各级单位安全责任主体、“事前——事中——事后”闭环管控手段、资金风险防范为三维的立体安全防线，全面强化资金全过程安全管控。
比方说，在事前合规管控环节，利用司库管理系统，确保所有付款订单由前端业务发起、在线审批、严防篡改，从源头上保障业务合规。又如，在“事后常态监督”环节，围绕账户、资金、融资等核心业务，设置账户活跃度、银企对账、收支余监控等监督规则，系统24小时在线巡检各级单位资金运行状态，并在线开展分级分类督办。
图3：D集团司库管理体系
二、央企司库体系建设与银行现金管理业务的契合
（一）总体情况现金管理业务是目前商业银行主要为集团企业客户提供的集资金归集、划拨、调剂及清算等服务为一体的综合化账户服务。集团企业客户的总分公司、母子公司之间通过授权加入等方式搭建统一的集团账户架构体系用于集团内部资金集中管理，以提升集团资金使用效率，降低资金成本。
国资委1号文发布后，以司库体系建设为中心的央企财务管理改革，为商业银行现金管理业务发展提供难得的政策机遇。商业银行可以利用总分行网络、结算管理、信息系统、风险管理等方面的优势，以央企司库改革为抓手，全面提升银企合作。特别是，通过现金管理业务与央企司库体系建设相结合，商业银行可协助央企实现账户管理的可视、可控、合规、高效等管理要求，并以央企资金集中和信息集中为重点，为央企提高集团资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险提供专业金融服务。
值得