1、华为早年的研发质量状况
不要只看到华为今天的产品质量已经很高了，你可能不清楚华为早年的研发质量其实也很一般，和很多企业也差不多；编者当年入职华为时从事软件工程师的工作，在当时笔者也包括很多工程师的脑海里，对于产品质量的概念和意识是很单薄和很原始的；笔者认为：质量吗，就是我写的代码没有问题，技巧越高、显得自己的水平越高，那自然就是质量越高。如果用户不会用或者用不好，那就是客户太笨了。
至于说什么可维护性、可服务性等质量属性的产品重要的要求，对不起，不怎么考虑，因为那些东西没那么重要。这应该是当时华为大多数工程师的认知和想法。作为技术人员，大家比拼的是技巧和技术水平，客户怎么看真的不重要！！！
相信不仅仅是华为的工程师，现在很多企业的工程师技术人员也很多都是类似的思维，对产品质量和成本是没有什么概念的。
研发人员的这些思维方式和认知却害苦了华为。大量的研发人员因为产品质量问题前赴后继地奔赴客户一线“救火”，不仅仅给华为带来了高昂的经营成本、吞噬了公司的利润，更重要的是让客户产生了巨大的不满，严重损害了公司的口碑和品牌。
2、华为研发体系影响深远的事件：呆死料奖金大会
任正非清晰地洞察到了华为当时研发的状况，他深知，如果任由此状态发展下去，必然会让华为的产品质量口碑进入毁灭，不仅是公司未来的发展问题，甚至影响公司未来的生存，尤其在高科技的通信行业：竞争激烈、不进则退，产品质量不过关，企业必然是关门大吉！
于是年，任正非发起了对华为研发体系影响至深的一个动作，可以说该活动和早年的市场部大辞职一样对华为的发展产生了巨大的影响。
年华为研发体系“呆死料”奖金大会
在此次大会上，华为把因对研发质量不重视、工作不认真、测试不严格、不敬畏市场和客户产生的呆死料、去客户现场的飞机票打包为奖金的一部分，发给了当事的研发人员。上台领奖的研发人员犹如被“表彰”，每人都拿一块被客户退货的电路板，神情庄严地站在主席台上，这种“模范”可不好当呀。
任正非专门为此写了一篇文章：《为什么要自我批判》。在此文中，任正非号召研发人员克服幼稚病，不要以所谓的自己认为的高超技术为中心，要敬畏市场、重视客户需求和产品质量，号召大家做工程商人；并鼓励获奖人员不要有心理压力，从泥坑里爬出来的是圣人。
笔者很荣幸当时也参加了此次大会的旁听，内心还是很震撼的。没想到还有这样的公司做这样的事情，在其他公司是不可想象的事情。
本次大会对华为整个研发体系都是一次警钟和内心的震撼，记得从此华为的考核中更加提升了质量结果要素的权重。人人都有羞耻心，经历过此次的“获奖”，整个研发体系人员的心态都发生了变化，知道产品的质量不再是自己认为的技术上的高超，而是以客户为中心，满足客户的需求、敬畏市场和客户，要有提前把事情准备好、尽量一次性把事情做好、做对的认知和思维！
华为当时师从IBM正在进行IPD产品研发体系的变革，结合此次“呆死料大会”，华为更坚定地通过规则的确定性，去应对结果的不确定性，此次大会也是华为把产品质量提升到战略层面的标志事件。
3、研发过程影响质量的关键要素
从产品生命周期过程看质量的构建
产品是有生命周期的，从其诞生（需求分析、规划、立项）到上市和退出市场是分阶段的。
图1：产品典型的生命周期阶段过程
每个阶段都会对产品的质量产生影响。从大研发的角度，产品的研发过程主要包括如下几个关键阶段：
前端（图1中的椭圆）：需求分析及管理、产品规划、产品立项。设计阶段开发阶段验证阶段从研发到生产的新产品导入阶段（对于硬件产品来说）上述研发的5个主要阶段都对产品质量有重大的影响。很多公司的产品质量差，大部分都与上述研发过程措施和动作不到位有很大关系。
在华为实施IPD的研发过程中，其实并没有把质量2个字挂在嘴边，反而很少见到“质量”2个字；因为华为的质量构建活动已经融入到研发的业务流程和项目管理的各个阶段和活动中；质量和业务不是2张皮、各做各的，而是在业务流程中构建质量要求、质量标准和关键动作，确保了质量标准和要求能够在业务中得到有效的贯彻执行！
下面将分别介绍这几个关键的阶段如何构建产品质量。
4、华为研发过程的各个阶段是如何构建质量的？
1、产品的质量和成本是设计出来的
这是华为研发对产品质量的核心理念之一。越是产品的前端阶段，对产品质量影响就越大（在立项和设计阶段发现的问题，解决起来的代价会非常小；但如果到了生产阶段或者到了用户手中再发现问题，那解决的代价就太高了，更重要的是会严重损害公司在客户心中的品牌和质量口碑；前端工作越充分，整体质量就越高、成本就越低！）。这个设计包括了前端和产品方案和架构的设计阶段。
前端指产品的需求分析和管理、规划及立项。前端的规划和立项一旦失误，后端所有的工作均是不可回收的沉没成本，自然也无从谈及质量。
立项方向正确，但如果产品的设计阶段不充分，必然会产生大量的问题遗留到开发、测试、生产，乃至交付到客户手中后质量问题大爆发，自然成本大幅上升和客户满意度大幅下降。
笔者接触过不少的企业，发现他们很多都和早期华为一样有如下的问题：
立项随意，拍脑袋的立项，投机思想重，有赌一把的意味客户需求理解不到位，销售传递的客户需求就作为产品开发需求，往往后续发现客户不是需要这些，导致反复开发，自然成本上升和客户满意度下降缺乏设计团队和能力，设计不充分甚至没有设计这个阶段，直接就把销售带来的所谓的客户需求直接给研发进行开发，最后导致大量的问题在后端出现、直至结果不可控开发时往往只考虑功能，而对客户更