绩效考核管理是实现企业发展战略目标，培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容。绩效考核的有效应用不仅有利于促进企业的发展和绩效的提高，也有助于挖掘员工的潜力，提高员工个人能力，达到企业目标和个人发展的平衡，实现企业的可持续发展。博海咨询总结中小企业绩效薪酬设计需要注意哪几点：
1、薪酬：应理清要解决外部对标还是内部公平
有些企业的管理者图省事，做薪酬设计喜欢一上来就划结构填数字，忽略薪酬的策略分析。薪酬设计首要问题，就是要确定策略方向，是解决内部公平性为首要，还是与外部市场对标为主。如果不首先理清这个，后面的薪酬设计会纠缠难做，主次不分。内外部公平性的解决可以调研分析。通过现有收入水平高低、价值评估、等分析比较后得出。外部对标主要通过行业、地区水平调查，对比分析后，采用本单位薪酬与市场分位值挂钩方式实现。通过线性回归，测算出本单位薪酬政策线，作为本岗位薪酬结构设计的基准线。
2、绩效：销售提成不要与全员绩效考核混为一谈
从来没做过规范全员考核的企业，尤其一些销售型的企业，他所说的考核含义，大多是指销售人员的销售业绩考核。这个是需要澄清的。全员考核是针对所有岗位，其指标设置包括过程行为指标和结果指标等，而不仅只针对销售业绩考核。
3、绩效：指标忌“张冠李戴”
有的企业喜欢把业务指标放在所有部门头上，搞“全员销售”，其初衷是想体现业务导向，所有工作都要为业绩而努力。这是不科学的，违背了“做什么考什么的”原则。业绩压力的传递在企业内部分工中是有自然方式的。比如销售、生产这两部门。对生产部门来说，产品质量、产量做的不好、对销售的技术支持服务等不到位，会直接导致难以获得客户或影响客户交付，此时按机制会扣罚生产部门的绩效工资等，这本身就是在承担销售的压力，好的机制自然会将前端的压力传递到组织各部分。
4、薪酬：固浮比要区分岗位序列
企业各岗位序列（也称职位族）工资构成的固浮比，应是差异化的设计。有些企业因为怕产生不稳，对所有岗位序列的工资固浮比一刀切，不区分岗位序列和职等。这个做法看似一视同仁公平了，实则是不科学的、缺乏激励性的。薪酬固浮比，同样体现一个组织的薪酬理念，即企业为什么而付薪。不同岗位序列的薪酬策略应差异化。
5、薪酬：专业技术人员资格认定要有
一些企业在做薪酬套改时，会发现，通过岗位价值评估和职位序列的划分，技术序列的职位通道有了，但是现有人员却不知道怎么进入通道，即现有人员该是员级、工程师级、高级还是工程师级等，无法确定。原因在于没有做过专业技术人员的资格评定。这个没有他法，专业技术评定的工作要完善。中小企业可以采用简化评定模型，但是不能没有。否则，后果如上所述。