果见案例库
根据「管理全景图」汇总相关模块案例。
内容来自小酒馆、小茶馆、小咖馆和小饭馆内，群友们真诚热情的讨论。
案例详情
问题我想请教一下大家，就是我们组刚来了一个前端，然后他不太喜欢沟通。问他工作完成怎么样了，他都说嗯，差不多好了。但是具体差多少，或者说完成怎么样的，他也说不出来。像这种情况，我要怎么跟他沟通呢？
因为我是后端出身，所以他这样也说不出什么东西，我也不知道他水平怎么样，然后上面让问我这个新人怎么样，不行就要开掉。
是刚招的人，就是上面要知道，在一个月内知道这个人水平怎么样，水平不行就要换。
因为之前招的一些前端，然后没有注意观察，等到转正了以后才发现水平不行，然后换了，换的时候又比较麻烦。
我是下周准备，跟他单独聊一聊，然后看看能不能让他打开心扉。但是我有几次看到这个不说话的员工，自己一个人在阳台抽烟抽烟的样子，感觉看起来很拽，所以我觉得人很复杂的。
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Lee～这样不是培养新人的心态呀。直接问到哪步了，有什么需要帮忙的。还是不说的话，就等大限来临时看效果呗，你不能急。给他长一次教训，以后你就有对策了，
对，你不了解他到底行不行，那就不能总催，我觉得要给新人试错的机会。磨合阶段，过去就好了吧。
我觉得每个人都有优点，可能工作性质不一样。社招的也一样，了解一下情况，混日子的就算了，直接开掉。
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steven我也遇到这样的情况。这种同学基本上是做一步是一步，不会全局考虑。所以最后项目delay的风险很大。
如果需求比较长，比较重要，中间多check吧。
一个月有点短，有些业务比较复杂，一个月体现不出来。
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折柳Sherry前端做完就review效果吧，能看能操作的。不过每天问进度确实很烦，感觉没有自己的时间。
水平怎样，每次提交的code你会review吧，code能看出来。一个月只能做些小模块功能，做出来达到效果就差不多。
而且别人来第一个月要熟悉公司，熟悉项目，要学的也挺多吧，一个月就要打开心扉？！
话说试用期开除，会不会反应面试官能力差呢？水货面试官照进来的水货员工。所以会不会有的基层领导，自己面试进来的人哭着也要用下去，只要不是特别差。
我觉得只有技术能力更高的面试官，才能准确评估应聘者的水平。实际经验、技术细节，就需要面试官能力要强才能面试出来。
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枫就看页面的效果。
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well-问进度谁不会呀。跟他讨论方案，画流程图和协作图，函数为什么这样写，多聊。
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Porco哎，我们就有个同事水平不行，情况也差不多。结果leader谈话的时候心软了。现在就是进来半年了，还不能独立做事，严重拖后腿。要判断准确，果断处理。
我觉得最重要就是判断能力水平。缺乏沟通本来就是很大的减分项，如果能力达不到团队平均水平以上就可以开了。
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雨辰我面试的如果不行我就会换掉，快准狠。不合适试用期就要换掉，心慈手软带不好团队，留着大家都难受，年底打绩效更难受。
面试的时候，不是刷面试题问他们，而是给个场景让他开头，逐步引导，挖坑。基本功靠背，但是场景靠实际经验。如果他没遇到过，让他给方案。就面你工作中遇到的疑难杂症，问他方案。
你都面试官了，综合能力肯定要强，不会的技术你也可以问。只需要提前看简历，搜索几个相关的知识点。一个好的工程师可以把你讲明白，如果讲不明白，说明有问题。技术能力问题还是沟通能力问题，要你自己把控。面他简历会的，别挑自己会的。
首先面试官自己态度要好，不要高高在上，一般都不会有矛盾。写精通的在我这里都是减分，这种我一般刷下去。我遇到的大牛都很谦虚，简历也都是写熟练，敢用精通两个字的大部分是技术一般。
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drea上周刚面一个，差点被人打了。就是面试没通过，说我面试问题太刁钻了。其实我问的都是基本问题，哎，其实只要好好准备，基本技术面试都能过得去的。
对方做了一年系统，连自己做了哪些功能都讲不清楚。精通20几条，问了他最擅长的，答非所问，没一个在点上。第一次碰见面试没通过，去办公室大闹的，好像3个月都还没找到工作。
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啦啦啦啦啦啦道行高的面试官看人很准，这就跟古代的仙人一样，几句对话就能指点迷津。
全景图分析诊断案例中的管理者容易陷入到现象的误区中，比如最开始的问题是「前端不喜欢沟通怎么办」，经过大家的讨论分析后，发现背后的问题是「我如何了解前端的技术水平」。
当我们更清醒的定义问题后，会发现通往目标的手段是多样的。
应对思路知、愿、能
我们抛开管理者的目的，说说如何分析自己或者他人的行为。
一个人的最终行为离不开「知、愿、能」。知不知道、愿不愿意、能不能行。所以在进行行为分析时，可从这三个层面着手。可尝试用下表进行逐一分析。
第一个层面是我不知道要报告进度，汇报的粒度是什么。我在认知上就不知道原来自己不好沟通。这是认知问题。
卡在认知上是会影响人的行为的，但是有些人不是卡在认知上，而是意愿出了问题。我也知道要汇报，但是我可能对于你一直追问我，导致我比较反感，于是不想汇报沟通了。
如果卡在意愿上是可以激发的，但是卡在了认知上，激发是没用的。惩罚可以解决的问题都是偏意愿的。
当然除了认知和意愿，还可能卡在了我知道要汇报，而且我有意愿汇报。但是我这个人就是非常的不善于沟通，面对人询问就紧张说不清。但是我确实做了，只是还不具备沟通上的一些能力。这是卡在了能力上。
所以当一个员工出现问题的时候，我们要针对他做工作，需要分一下这三种情况。是认知问题，意愿问题还是能力的问题。如果要是认知问题，惩罚他、教导他都没用。因为他就不知道这事很重要，要扩展认知。如果是意愿问题，你可以奖励他，惩罚他，给他讲道理，激发他等等。
了解技术能力
回到管理者想要了解一个自己不熟悉技术领域的人的技术水平，有哪些办法呢？
当级别越高，离业务越近，就自然会离技术越远，我们要投入大量的时间去看如何达成目标。自然没有精力去