白癜风专家崔永玲 https://jbk.39.net/yiyuanfengcai/ys_bjzkbdfyy/7562/互联网产业发展的这些年，培育了一批又一批的产品经理。一开始，所有人都把它统称为“产品经理”，后来又分为：app产品经理，网页产品经理，后台产品经理，桌面软件产品经理，后更加细分为：用户产品经理、增长产品经理、安全产品经理……在此之前，份额划分更为细致，可以组合类型(如社交、游戏、电商、金融)，可以组合模块(如消息推送、支付、订单等)，也可以组合业务(经常出现在招聘网站上的XX业务产品经理)。但这两个公司根据业务和发展的需要而区别开来，并不能反映产品经理在能力上的本质区别。就连许多所谓的高级产品经理和产品总监，也是名不副实，只不过长时间呆在公司的一个职位上，与同行的优秀人才相比没有竞争力。产品经理的竞争力到底体现在哪里呢？认为产品经理在竞争力方面的差异，很大程度上取决于他们是否能够发现问题、解决问题，也就是说，是否能把事情做对、做好，这才能体现出他们的思维能力和思维水平。看了不少同行工作多年还是不具备独立思考的能力，对于做过的项目还能正常推进，但一遇到不熟悉的项目就懵逼不知如何着手。许多人也经历过这样的阶段，甚至到现在也不能保证项目能够交到手中，不需要任何指导就可以完成。但在经过多次磨练之后，又有了一点小小的感悟，形成了自己的方法。这里将其归纳为以下几点：面临的问题有哪些？什么是问题的背景？利益相关者有哪些？什么原因造成了这个问题？解决问题的方法有哪些？现在哪些资源和条件不足？怎样处理资源？任务如何排序，时间安排如何？1、如何思考问题？作为活动产品经理，小李主要对接用户运营部门，跟踪各种活动项目的需求-开发-上线，工作中涉及到的系统都有活动管理模块和活动后台在应用程序端的活动管理模块。星期五下午3点，小李在维基上完成了他的周报。尽管为了赶下星期上线的排期，RD周六要来公司加班一天，本人作为一个负责的PM也要来，但最近项目进展还比较顺利，心情很好。此时上司T在内部通信工具中，小李让她过过一趟。老王：老板刚刚召开了一个电话会议，要求下个星期一推出一项预约活动，运营部门已经制定了活动规则，现在开始协调库存。您制定产品计划，找研发部门协调人员，明天加班赶进度，下周一晚上就上线。相信大多数项目经理都有过类似的经历，如果小李是菜鸟，也许不问三七二十一就去做了，毕竟有免死金牌也能把项目推上去。但成果未必令人满意，在研发超负荷投入的关键阶段，突如其来的新需求，会使两个项目的质量都受到影响。假如小李是一只老鸟，她可能会想：为什么要做这项工程？尽管老板不可靠(员工们多少都会有这样的想法)，今天是周五了，但他知道目前人力过剩的状况。而发展中的项目也是一项大型活动，计划得很早，是无论如何也无法推迟的，在这种情况下再增加一项活动，是为了什么？运行中良好的活动规则通常会首先被同步给PM，为什么这次PM跳过了老板直接报告呢？运行计划刚通过就开始协调库存，这种节奏也不正常，那么匆忙是什么原因呢？小李：这个项目要达到什么目的和目标？老王：老板听说对手Q要做一个针对我们的活动，有可能比我们先上线，于是紧急批预算，寻求运营新预留的活动，目的是打击对手，预热大型活动，没有具体目标。至此，情况已经相当清楚了，小李分析了当前的形势：有一个高优先级的项目，紧急投入；(无需协调也知道)RD资源不足，可能会顾此失彼；以当前的资源状况，良好的活动无法充分开发，并按时上线。第一个问题？首先感觉好像是，但到处都有类似的情况，而且没有说明危害如何，所以这只是表面现象。那么，缺乏资源是个问题吗？说得通，但在网络公司资源不足是常态，没见过哪个公司因为这个原因挂了号。这是个问题！时间、质量、成本是项目管理中的“不可能三角”，强行提高一项指标，就会对其余两项产生影响。而如今要在短期内用有限的资源完成项目，则只能牺牲部分品质。这个问题很清楚。2、如何分析外因：Q是公司的死对头，在过去几个月里一直打得不分上下，一边有动静，另一边马上跟进。如今S公司略占上风，目前集中整个公司的力量，努力确保这种优势能够持续下去。公司背景：大家连续几周周六加班，已经有些疲惫不堪，而且早就安排了研发任务，也不可能再抽调更多的人来完成新的任务。利害关系：老板和上级自不用说，这个项目必须在他们期望的时间内上线；运营方面需要尽快去了解他们的活动规则，以便制定计划；研发方面，研发经理已经知道了情况，表示研发人员都在项目上，而且前面有一个人可以支持；既然做了活动，肯定需要UI的支持，尽管他们在项目上，但调整一下优先级是可以的。分析产生问题的原因：以上所说的这些，都是因为时间和资源的限制所致，但同时也要尽量保证质量。3、用演绎法列举运用归纳法，找出每种解决方法的优缺点。假定小李有这三个选择，并且对每一个方案的利弊都十分清楚。在现实生活中，任何方案都有可能是好的，也有可能是坏的，关键是要根据实际情况，选择适合自己的方案，投资小收益大的方案，这里所说的收益，不是短期的，也不是长期的，不是个人的，也不是所有人的。例如：小李可以狐假虎威，威逼利诱RD同学加班加点完成项目，但这个方案不能用，尤其是当这样做对公司没有什么好处的时候，因为这样做会伤害到别人的长远利益和长远利益。4、分析现在还欠缺的资源和条件假定小李与老板、老板沟通后，决定了选择第三套方案。目前S需要的是需求文档、前端、UI、QA资源，还需要使用公司统一的外部表单账户，而这些目前还没有确定。5、搞定欠缺的资源要求文件S自行编写，因为这是项目团队的组织形式，前端、UI、QA都挂在一个leader下面，而且他已经收到了新项目的信息，S可以与这个leader进行交流。该表单工具的账户尚未注册，而注册表单账户需要使用公司的外部邮箱，邮箱由项目团队中的一个同事负责。6、要做的事情清楚了小李列出了创业的先后顺序(节奏)。所以整个计划都出来了，然后按照计划执行就可以了。许多时候，当PM熟悉了合作的团队和流程之后，对于简单的项目，在不知不觉中就能完成思考。但对复杂的情况，尤其是涉及到广泛的团队，项目过程长，不可控因素多的情况下，很有必要对方案进行分解。拆分能力很考验PM的功力，也是很多招聘人员在面试时喜欢考的问题。此外，在日常生活中，如果能很好地培养和运用这种能力，许多问题都会迎刃而解，生活效率也会提高，这里不具体举例，读者感兴趣的话可以试一试。
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