年4月13-14日，人人都是产品经理举办的完美落幕。喜茶CTO陈霈霖老师，给大家分享了《在产业互联网时代，“公司”是唯一的产品》。
在来到喜茶之前，我在金山软件有过六年的网络游戏经历，留给大家最多的印象是一名爱开源各种效率工具的技术专家；更早之前我是在做管理系统的，在金山第一个做的东西是人力资源系统；再早之前我在做品牌建设的——年时品牌建设的一个最多的需求就是做网站，正是由于要做网站，才学会了编程，后来才进入了计算机行业。
今天看起来，游戏、管理、营销这几个都是很跨界的不同领域；但总结而言，我是一个工具党——折腾各种工具，通过工具去理解一个新领域。
工具有多重要呢？
比如：
皮克斯电影的炫丽特效，没有它的特效工具，你做不出来；你看到大家都在谈MarTech的理念，但由于你没有数据平台工具，你无法实现；公司老板在某个商学院上学到一个新的管理理念，回来让下属执行，但由于没有工具，下属执行不到。上周我在团队里做了一个工具盘点，把IT研发、产品、运营、HR、财务、供应链、项目管理等领域的所有工具和系统盘点出来，记了个数——一共个工具和系统。
所以，我的本职工作是什么？
管理各种各样的工具——也就是“首席工具官”。
今天，我在喜茶主要负责的工作就是数字化工具创新，在各种不同的工作细节中发现数字化的空间，并用数字化工具对它进行升级换代。像喜茶GO小程序，围绕消费排队的核心痛点做的一个点单和用户运营工具，与此同时还有很多不同的内部领域都在进行数字化。
可以说：我们一直在对茶饮行业进行产业互联网化。
基于此，我想今天我们的目光，不光只停留在喜茶GO小程序本身，而想聊一聊：作为一名产品经理，如何在一个产业落地产业互联网？
我把这分成4部分：
一、科技趋势
宏观来看，你所经历的关于互联网的一切本质是科技化：
科技化所经历的4个时代：
第一个阶段是设施化，那时候诞生了到今天大家还耳熟能详公司，像惠普、戴尔、华硕、联想，他们都是做个人电脑、销售个人电脑的。
第二个阶段是信息化，像Saleforces、Micrsoft、Oracle、Adobe这些国际巨头软件公司，他们都在针对某些领域开发不同的信息化软件。
第三个阶段是数字化，也就是今天你所熟知的互联网时代，像腾讯、阿里、Google、Amazon、Facebook等互联网公司。
但我们相信，科技化还有下一个阶段，叫智能化，也就是人工智能时代（也许今天大家都还没意识到这件事有多大）。
可以发现：每一个科技化的过程，都会诞生出不同的大公司。
所以，我们把视野回到你产业：既然科技化自身要经历这4个时代，那产业科技化同样要经历4个时代。
一个常见的误区就是：一个企业什么系统、什么工具、什么科技都没有，还不是活得好好的。
这忽略了人类历史上其实还有一次科技化阶段，叫文字化——纸笔墨让现代社会成为了可能。
看着现在这个科技化的趋势：大部分的产业，他们处于哪个阶段了？
这个曲线刚好反过来。
什么意思？
很多的中小型企业还停留在文字化阶段，对应的工具是笔和纸，像手工记账、手工销售等等。
当然，很多企业已经进入了设施化阶段——不然办公室里哪来那么多的电脑设备？有一些大企业也进入了信息化的阶段，由管理信息化系统驱动；很多新兴的企业，已经进入了互联网数字化阶段，能广泛利用互联网工具来经营；而进入了智能化阶段的，即使是科技公司，都很少。
产业互联网化，究竟该做什么？
先回顾下一个情况：
在中国，数字化比信息化其实是走得更快；过去10年，资本红利、市场红利、人口红利的驱动，使得企业发展对数字化的需求比信息化的需求强烈得多，跑得快比跑得远重要得多。
此时此刻，正是由于这些红利的消失，信息化软件的需求重新起来；与此同时，信息化、数字化、智能化又有前后依赖关系（这也是为什么我们今天说ToB产业是一个正在崛起的领域）。
OK，总结一下：你从几个时代判断，从科技产品的角度来看，什么是产业互联网？
——就是让一个产业的企业搭上一个科技的穿梭机，穿越四个科技时代。
既然如此，从产品经理的角度来看，具体该做些什么？
还是把这张图给拉出来：
有了这大概的方向，你可以把每一个科技化阶段最可行的执行方案套进去。
设施化，就是整一个科技的基础，这就要用到我们所了解的云计算，这里通常都是找到云厂商进行合作共生的。
信息化，就是常见的像企业的ERP、OA、POS系统之类，一般也是能找到现有的信息化企业进行合作共赢的。
到了数字化阶段，也就是当前的状态，还有很多的技术还不成熟，所以这里开始要有自己研发的部分。
而智能化阶段，目前很多的应用场景都还没有成熟，这就需要跟不同的人和合作方进行共同探索。
一个常见误区就是：拿捏不准什么该做，什么不该做。
尽管大家都认识到产业互联网化是趋势、是未来，但我们想象一下：回到年前，自来水、自来电，也是伟大的科技发明；但在今天，我们要做个事情，从来没人考虑说，「要不要建个发电站？自来水厂？」的问题吧——因为水和电的科技已经发展到很成熟，到了拿来就用的地步了。
同样，不论是设施化、信息化、数字化、智能化，最后的终点体验，肯定跟水和电一样——拿来就用。
对应这几个科技阶段，云计算对应了设施化的科技进步，SaaS对应了信息化的科技进步；所以毫不夸张的比喻，像云计算、SaaS这类服务化的科技，就是21世纪的水和电。
理解这个科技进程，我们的决策也很明显：尽可能的找到服务化的科技拿来就用，非到不得已不用自己研发；因为自己研发的东西，总有一天还是会被服务化的。
判断完科技阶段的发展趋势，我们再来看看科技在产业互联网在业务上的落脚点。
在以往，一个消费级的互联网产品，它的落脚点通常都在某个场景：比如社交、视频、音乐、短视频等等，对应的产业互联网化的特点是什么？
——它通常是针对一个公司的全方位场景，如人资、财务、供应链、会员、渠道连接等等。
所以，真想对某个产业互联网化，你就需要把这个产业的整个链条里的「角色」、「领域」、「流程」全梳理一遍。
比如：一个点单小程序，就真的只是一个小程序吗？
常见的门店类公司，它会经历3大角色：消费者、职能人员、科技人员。
消费者：就是前端的用户体验，如下单等。职能人员：就是操作公司体内业务流程内的数字系统。科技人员：就是对数字系统和数据进行维护和研发。整一个流程上，都会有不同的业务领域，而每个业务领域，可能都会衍生出一个数字系统的需求；整个体系链条很长，但整个链条都是相互关联的，必需形成一个整体。
所以，这么长的链条，从产品的维度看，产业互联网，有很多企业服务类产品的发展空间是吗？
不，首先得搞清楚：产业互联网的产品究竟是什么？
在产业互联网时代，互联网产品只有一个：公司，公司就是这唯一的一个产品。
二、组织建设
基于趋势的了解和判断，那么，我们应该怎么做？
我觉得：要先从组织建设讲起。
我们经常会说这个公司扁平化，可是有哪个公司不扁平化？这样的分类还是有点过于笼统；说到底，更常见的组织架构类型，应该分为「职能化」和「流程化」两种。
说起传统企业，就会觉得一种等级深严的职能化组织印象——多简单的事情，也要一层层向上汇报，再平级沟通。
如果我们追根溯源，就会发现这是有原因的：职能化组织诞生于工业时代，生产制造的东西，都是一样的；明确严谨的分工是关键，当然不能轻易破坏结构。
但在今天，我们是一个创新为主导世界，严谨的结构反而会抑制创新，这就需要流程型组织，并鼓励大范围沟通。
也就是说：组织结构的选择，是业务性质所决定的，并没有先进和不先进之分；世间万物都是互相制衡，没有什么理论可以一刀切。
所以，这时候，产业企业想要进行互联网化，第一个需要思考的问题就是：IT团队是一个职能部门吗？
上面讲到，产业互联网化的唯一产品，是公司本身——互联网工具横跨的是公司的整个链条，不能只是一个职能部门。但残酷的事实是：大部分想要转型的传统企业，偏偏第一件事就是做了个IT部门。
如果说组织架构是产业互联网的第一起跑线的话，那90%的转型公司直接就倒在了起跑线上。
如何搭建流程化组织？
一个数字时代产品，从想法到落地，会贯穿不同的角色，比如：项目、产品、设计、技术、运维、测试、运营、数据等等角色，它是一个持续在创新产出的流程，没有一个角色可以独立成军完成工作。
怎么把不同的角色串起来呢？
如果是过去工业时代，可以通过生产流水线把不同的角色串联起来；但在数字化时代，生产的可不是实物了——大家都是在用脑袋工作，流的不是实物，是脑袋里的知识，这我们需要新的管理型产品。
为了把这些角色通过数字化方式串起来，很多互联网团队，就有了常见的这种流程架构：
这是大部分研发团队非常熟悉的一种研发模式：通过某个项目管理软件，把任务有效的分配给不同的角色，然后再利用各种的策划工具和实施工具，把整个流程整合起来；工具往往已经提供了非常多的有效流程和最佳实践，优秀的研发团队更多通过数字化工具来组织工作的进行，而非隔空呼叫和喊话。
这已经是很多的互联网产品团队的工作方式。
但是我们联想一下：非互联网公司的产业团队，是怎么进行工作组织的？并不是所有的行业，所有的岗位都是创造性的知识型工作，很多的产业的很多岗位，都还是重复性的事务工作，并不是利用项目协作流程可以轻松管理起来的——这也是我们常见的像ERP、OA等系统干的事情，他们不但承担着业务管理，还是一种组织管理。
所以，任何的数字产品，在产业落地，你不能单纯的理解为「IT系统建设」，它本质其实还是一种「组织建设」。
1.产品架构
当我们了解完组织建设的重要性后，讲一下产品架构。
还是那句话：在产业互联网时代，真正的产品，就是公司本身。所以，根据不同产业的不同业务性质，会有不同的组织架构，自然也有不同的产品架构，把整个公司进行科技化。
比如：今天我们常听说，要创业做一个社交产品、短视频产品、游戏产品、音乐产品等等——这些都是针对某一个业务领域的特定分支；但是你说，要把一个企业进行科技改造升级，变成一个科技化的公司，这并不是做某个特定分支的产品就能解决的，真正的产品是这个公司本身。
2.中台
你只是做了某一个科技产品，并不代表这个公司变得互联网化了。
举个例子：我们自己做的点单小程序，只是多个科技工具中的其中一个。每一个工具只能满足某个非常细分的业务场景，很多的工具就变成了大量的碎片化。
不同的业务数据，散落在不同的业务系统和职能部门，这就引申出中台这个概念。
很多人会觉得：中台，它应该是一个系统产品，或者是某一个东西，比如说常见的像数据中台等等；但在我看来，我作为一个数字化的企业，中台它不应该是个产品，它是一种范式，是一种思维的方式。
具体在我这，会划分出非常多个具有中台属性的业务场景，比如：账号中台、业务中台、管理中台、供应链中台、数据中台、技术中台等等。
为什么会有那么多种中台？
它的字面意思也剖析这件事：中台，就是中间的平台，中间的平台做什么？中间的平台就是做连接的，他连接的是什么？——系统与系统之间的连接，具体工作与人员之间的连接，这就是中台的意思。
三、数字化三支柱
我这边会把所有产业企业的科技化分成三个维度，分别是：数字管理、数字营销、数字引擎。
在我看来，任何产业的企业，都离不开这三个维度，它们是构成一个「公司产品」的所有元素。
1.数字管理
用来做后端管理的科技化手段。
有什么系统是用来做管理的？
——这就是我们说的「信息化阶段」。
这个阶段里，所有的科技产品都是用来做管理的工具，像办公软件、ERP、OA等等，而且它们都是给内部人员使用的，帮助业务部门更好地做管理。
2.数字营销
用来做前端营销的科技化手段。
比如会员系统、音乐产品、社交产品等等，都是在前端营销运营用户的。
以喜茶GO为例，打开小程序，选门店，选商品，下单，结账，使用会员活动，这些都是面向前端消费者，这就是数字营销的业务领域。
但要把整一个门店打通，还需要考虑：我们店员怎么收到订单？收到订单后怎么办？商品怎么配置？怎么上架？怎么管理门店？怎么整理订单？怎么配送外卖？怎么管理配送方？等等等管理的问题。
配合门店的管理，还有大后方的管理：财务怎么算？人力资源配合？供应链怎么串联？怎么发货？
——这些都是一环扣一环的。
而我们以往做产品的逻辑是什么？
做一个社交产品，让大家可以聊天，快速上线，更多功能之后再迭代，有想法，就可以去实践去尝试。
——这里可不行：后面有一连串环节，你需要完整地打通，工作很繁重。
3.数字引擎
还有第三个维度，叫数字引擎，现在大家都在讲大数据系统。
但是，大数据系统，有一个大前提——你得先有很多小数据。
而所有在数字营销和数字管理的动作，都是一种积累小数据的过程；当多样化的小数据齐全以后，才有了做大数据的契机。
我们不单只有用户行为数据，我们有经营数据，像产生的交易和商品等等；有用户行为数据，像用户在体验端发生的行为轨迹；还有技术相关的数据和第三方的数据；把各种数据汇聚在一起，才有了我们的大数据管理平台。
之后，还要考虑怎么把它应用。
不应用，前面做得更多，终将一无是处。
四、傲慢偏见
当你完成技术产品，在准备落地的第一刻开始，才会迎来它最大的一个敌人——旧有认知体系的傲慢与偏见。
怎么说？
以下将从一个情景开始讲起：
假设你是一个汽车产品经理，小车用户提了个需求，说现在我的车需要装更多的人，要怎么做？
最后，设计了一台巴士出来——可以装更多的人，看似满足了需求。
这时候，小车司机在试用新的汽车，他肯定会跟你说：一是之前的C1驾驶执照学的驾驶技能不能用，开不了；二是这个巴士的产品体验太差了，不如小车好开，拐弯都变难了，这个产品不够好。
所以，当别人提一个需求，你仅仅是满足他是不够的，你还得思考：本质什么？
比如说：用户想要装更多的人，同时他还想更快的到目的地，这时候真正需要设计的产品，是飞机。
也许你会为你所设计的新产品飞机得意洋洋，但是，一个尴尬的问题又出现了：原来的小车司机，根本不会开飞机；对比容易驾驶的小车，飞机那复杂的驾驶舱，究竟是怎么回事？
所以，在产业互联网化过程中，无论你做什么样的产品，你怎么做，对所谓的“用户”来说都是错的；你所真正挑战的，不是产品本身，而是人性对待新事物的傲慢与偏见。
在过去，产品经理们最喜欢摆在嘴边的一个词是“用户”。但在以上的例子中，你会发现：其实你永远无法满足“用户”的需求，在很多的业务场景下，最极致的产品，就是没有用户。
整个业务有可能都被人工智能“无人化”了，才算得上是真正的好产品。
所以，如果是以满足用户需求为产业互联网的最终目标，这个目标本身就是不对的。
那么，我们应该怎么做？
就像一些公司设置的岗位那样——布道，持续地给用户灌输真实的理念，教育用户进行数字化的认知升级，移除他们在过去经验之下的偏见，才能真正的把这件事情做全、做好。
就像上面说的，在产业互联网时代，只有一个产品，就是公司本身；把这个公司变成一个数字化的产品，这才是最终目的。
作为产品经理，从一开始你就要站到CEO的视角去看全局（也许这对人的要求有点高，因为涉及的领域实在是太多了），你不再是一个“产品设计者”，还是一个“业务颠覆者”，产品跟业务需求的边界，将变得非常模糊。
就像最近的电影《绿皮书》里有一句话让人非常感触：
“光有天分是不够的，改变人们的观念需要很大的勇气。”
再好的产品，也是治标不治本——因为你所要挑战的并不是产品本身，而是数字化认知偏见。
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