工作中，每个人都不是一座孤岛。任何一项工作，都需要相互配合、相互协调。
但实际工作中，在相互配合和沟通的方面总会出现各类问题。如果你处于后端开发的职位，对于你的合理诉求，前端不太配合。你该如何解决这一问题呢？
今天，我们邀请了希赛创造营的大咖们，通过剖析和解决具体问题，为大家提供问题解决的办法参考。一起来看看吧。
本期案例
行业：IT
岗位：后端开发
案例背景：
由于上级制定了计划任务书，根据计划任务书的内容，我们需要每周完成一个功能模块。目前属于第二个周，按照计划要求，需要完成两个功能模块，当前进度提前，我们已经完成了两个功能模块的开发，在本月计划中，还剩两个周的时间用于测试。
但在和前端的交流过程中发现我们对于测试的态度不一样，我认为我们这个周的任务是做测试，看看已完成这两部分功能，还有没有其他的BUG；而前端就会认为：上周就做过测试了，还有什么要做的。
实际上，这两部分功能中，还存在一些问题，由于测试的不仔细的话，根本就不可能发现。
补充说明：前端对于测试这部分的任务，有点不太负责任，具体的表现在：之前合作开发的一款APP，因为他没有测试，处理BUG，导致APP启动的时候出现很多BUG，只能现场改。
遇到的问题：
在和前端沟通的时候，有时候觉得她是一个杠精，我和她说按照计划任务书，本周和下周的任务是做测试和系统优化，她反过来问我：“优化什么，是功能优化，系统优化，代码优化，还是设计优化”，同时也明显有种她不太愿意做的感觉。
亟待解决的问题：
如何与前端沟通，让她认真做测试，好好完成自己该完成的任务？
主治医师
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昵称：张小闹儿
第一种情况，案例人有管理职权，那么应该找上级领导拿到相应的授权。没有授权是不会有人听的，拿到授权，把对应岗位工作职责以及要求重新明确清楚，把工作分解，每项具体工作都标注出唯一的责任人，可以考虑工作组内检讨的办法，工作完成不好的，责任人需要做自我批评和检讨，工作完成好的，分享一下经验。如果对于比较顽固的人员，必要时候可能需要加入绩效考核，但是绩效应该是有惩就要有奖，对于一直绩效不达标的，可以采取劝退措施。
第二种情况，案例人只是和前端平级，并没有管理职权。这种作为后端开发，首先需要私下里和前端人员沟通，和她讲解一下前后端联合测试的重要性以及必要性，平时领导演示，拿过去看的到的都是前端设备，一演示就出现问题，领导肯定是认为开发工作不到位，影响最严重的就是前端。平级关系最好不要以管理的一种态度沟通，会让人反感，必要时候让项目经理或者是职级领导出面去和她谈一下。当你和她沟通无果时，需要找领导汇报这些问题，让领导规范业务和管理要求。
项目中大多数遇到的问题都是人的问题，平时多下工夫，在工作之外和同事都把关系处理好，这样工作中大家配合度也会高。如果私下关系不好，很多人就很容易把这种不好的关系带到工作中，影响工作顺利推进。
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昵称：崔冰
从案例描述内容，这是软件开发日常工作的一个缩影。前端开发工作不认真，工作没有危机感。代码开发完就万事大吉。工作完成的好坏个人的自我要求、工作态度是一部分。工作制度约束是一部分。既然领导安排当事人负责一部分管理工作，虽然是口头授权协助工作，也会承担一部分责任。
对于工作不认真，态度不好。可以从工作机制上入手。领导人的工作是态度上加以影响。而不是硬碰硬，这样会让自己更没有话语权，还影响自己工作。
对前端工作直接定量。分配的测试任务，测试哪模块，达到哪些要求，分配安排好，测试结果，放到共享地址或文档中，回来查验。算是绩效考核的一部分。
出差前安排工作任务，时间节点，回来检查工作效果。完不成，或是不好好做工作，第一次找他谈话、第二次警告，通过以上机制，如果前端端正了自己的工作态度，认识到自己的不足。没必要在去计较一些细节。对于屡教不改的人，尽管你的尽了最大的努力，如果还是没有什么改观，这时就可以找领导反映情况了，不能前端的工作态度影响项目的质量和进度，让领导做决定。看领导态度，如果领导觉得是你能力不够，可以直接退出，让其他人来管或是让领导来管。最后一种就是前端走人，整顿工作气氛。
从事管理工作的体会，不能太“仁心”。太好说话，带不好一个团队，而且你的工作果实容易被夺走。该怎么样办就怎么办，对事儿不对人，不要怕得罪人。你总有这样的心理负担，人家可想过怕得罪你？领导可满意？而且咱们只是辅助，不是专职，有情况只管反映，采取过哪些措施去补救。尽力就好。
事情不一定会按我们想要的方向发展，尽力了就好。
06
昵称：闻道有先后
很高兴能够担任此次诊断医生，本人一直以来都是非IT行业从业者，对具体业务、流程都不了解，只能依PMP知识来理解行事，案例中提问者在项目中属于什么身份，字面意思无法得知，只能献丑了（纯当提问者为产品经理）。有不到位的地方，还请各位海涵并指正，谢谢！
就字面来看，这是一个属于职责、沟通不明确、进度把握不准的案例；要解决此类问题，可尝试一下步骤：
1、产品经理可私下找前端，沟通确认下他为何不愿执行测试的任务？是对任务的安排有异议，还是纯粹不想多做事？抑或是另有其他的想法……反正就是想法儿弄清楚前端的真实想法。
2、如果前端是对任务计划书有异议，可会同项目其他人员，重新商议任务计划书事宜，规划好每个子任务、完成时间节点、负责人，各自确认无误后，签字落实纸面（确保各相关方对新的任务计划书无异议）。会后将相应的会议纪要分发给项目团队，产品经理依纪要追踪落实项目具体事项。
3、如果是前端单纯的不想多做事，只想做好自己分内的事，只管输出，不管质量。产品经理可向前端重申测试的重要性，以及跳过测试会带来的影响以及后果。
4、第3步后，前端仍然我行我素，产品经理召集项目团队其他成员，明述前端的行为；检讨前端跳过测试可能带来的后果，确认团队内部是否有人愿意分担测试的工作（同步给出相应的奖励）。
5、如内部有人愿意承担测试的工作，团队内部紧急协商分工，重新规划任务和进度，确保当下的意外不影响整体的项目进度。
6、如团队内部无人愿意承担测试工作，可内部协商是否需要向上级申请替换前端人员。这种情况下，与其花费精力与前端沟通，不如换人来得干脆，省下的精力可以做其他的事情（从现实情况出发，在这种情况下，换人可能是最佳选择）。
7、新人到位后，项目团队可召开简短欢迎会，在会上，产品经理将新人介绍给团队成员。并将目前状况以及接下来的分工告知新人，征求新人的意见，如无意见，则团队成员各司其职，争取将落下的进度赶上。如新人有意见，可内部协商，争取得到一个大家都满意的计划。
另：在新人到位前，可向上级申请部分奖励给予新人，至于在啥阶段将奖励给予新人，产品经理可私下和新人约定（这种方法管用，促进新人快速投入项目工作，但是要慎用，消息外泄，容易影响打破团队原有的工作氛围）。
讨论内容整理：
[以上关于项目团队管理的内容都来自于希赛「PM创造营」「PM创造二营」群内案例诊断，由
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