来源：新浪证券
中国正在经历第一波并购潮，这也是中国经济发展的必经阶段，参考美国已经发生的7次并购潮来看，并购已经成为中国企业经营不可回避的重要问题。据统计及预估，年到年这10年间，中国会累计发生10万宗并购交易，累计并购交易总额达8万多亿美元。但对于如此高交易额和高频的动作，却没有人可以保证并购交易最终都能成功。事实上，超过七成的并购活动非但没有为买家增加价值，反而以失败告终，甚至因为整合不到位，拖累了企业发展的时间窗口。在中国，并购的失败率甚至超过80%，如何提升并购交易的成功率，这是企业界面临的一个无可回避的持续性课题。
从年开始，朴新教育作为市场的后进者，不断并购整合各类机构，涉及领域包括素质教育、K12、语言培训、留学、艺考等，小到几百万的标的，大到环球教育这样的巨无霸集团，可以说朴新发展的核心就是并购整合，朴新在并购整合中有哪些关键因素呢？
关键因素一：对并购行业有充分理解并对标的充分调研
朴新集团高管普遍都是来自于教育培训行业的头部机构，对行业理解非常充分，朴新所有的并购都发生在教育培训行业，并不进行跨行业并购。当朴新和标的机构做接触时，会做非常全面细致的尽职调查，包括业务、财务和法务三个层面，仅业务层面的调查就包括项动作，涵盖6轮各级别谈话，标的机构项目及趋势分析，校区、产品、运营、职能、家长认同度、学习效果、竞争机构及市场环境等8大模块调研。调查方法除了研读并核查标的机构提供的数据，访谈各层级人员外，还包括暗访校区及总部、虚拟求职面试考察、机构离职人员访谈、媒体公开信息搜集等等。如果尽职调查需要，朴新调查团队甚至会带小孩直接报名听课。尽职调查期间，各团队专注自己的调查方面，并每日进行一轮拼图总结，这样细致的调查后，朴新就对并购标的机构的情况有了最全面的了解。
关键因素二：对标的机构预设业务改进方案
对标的机构做完尽职调查后，并不能立刻决定是否继续推进并购，因为并购的本质是投后管理。朴新会将前端团队尽职调查的结果在集团并购会议上做专门的讨论，并由会议指定负责人做预并购后的业务改进方案。改进方案的时间跨度是一年，内容涉及到机构各方面情况，主要有三个方面：其一，如何保证并购交接顺利平稳，以减少震荡，尤其是人员震荡；其二，如何保证标的机构核心业务沉淀和扩张；其三，标的机构的业绩增长点分析排序及一年内业务突破方向。这样的方案不但需要研究标的情况，更要研究标的机构所在城市该行业的市场规模、增长率、毛利、净利、集中度、主要竞争对手等各类情况，最终形成为标的机构入场动作表，这个动作表每三个月的动作会涵盖上千项任务细分。当方案出具后，经过并购会议多次讨论切实可行后，方会继续推进并购。
关键因素三：管理层搭建
朴新对并购标的一定会派驻内部培养且对企业文化高度认同的人来做并购标的一把手，同时原有机构负责人离场。对标的机构负责人的选拔和培养是至关重要的工作，内部叫做朴贤计划，朴贤计划每半年做一次选拔，一般来说会从近千名管理者里选出10个人左右进入培养序列，这个培训计划共6个月时间，大剂量严要求高效学习是其关键要素。每个成员参与到朴贤计划后，都会通过学习以往各类学校校长的业务分享并实地做并购项目来提高认知和管理水平。最后朴贤计划的佼佼者会参与到并购团队中，通过参与尽职调查并主持预设改进方案，最后接手并购标的实际运营。通过这样的方式选拔的校长同时具备高意愿、高投入和高经验度，当新校长接手学校后，朴新集团同时会为新校长搭班子提供进一步助力，新班子的主要成员也多数来自朴贤计划。这样，朴贤计划成员通过反复的理论和实践学习得以深刻理解并购过程的风险和有效应对方式，以保障有效的组织领导。
关键因素四：回避并购失败
并购失败的原因很大一部分是由于对意外情况应对不足。并购整合是战略问题，如何应对意外也是战略中必不可少的组成部分，因此对于意外风险的防范则是并购调研的又一非常重要的方面。并购前期主要是职能、财务和法务风险，这些风险会由专业的职能、财务法务尽职调查团队来做有效规避，包括股东分散，诉讼，外不欠款，办学资质，消防审批手续，装修施工质量，劳动纠纷及劳动法违规，税务欠款等等方面。
关键因素五：短期高频业务回顾和集团支持
即使有比较好的团队，做了完善的预案，规避了隐藏的风险，在并购进场后，也不能掉以轻心。朴新在这方面提倡对并购入驻管理团队扶上马，送一程。在入场4周之内，团队和总部会就入场做每日工作复盘，然后在接下来的3个月，每周进行专项工作复盘。除此之外，为提高原团队士气，朴新还会从全国各地抽调一批优秀的教学、运营和职能管理人才来帮扶新入场机构，从而把原机构纳入到朴新整体管理体系中。
朴新教育用5年多的时间构建了一个超过30多个城市、70多家机构的教育集团，朴新大多数并购整合的标的都呈现出很好的增长态势。