（报告出品方/作者：华创证券/秦一超）
一、唯一不变即变化，集团战略主轴升阶再出发
美的追溯于年成立，年11月，公司以美的电器在深交所第一次挂牌上市。首次上市之后，公司不断扩展产品线和市场渠道，整合家电全品类、全产业链以及全球化业务，并在年重新以美的集团整体上市，实现了家电产业纵横向、前中后端及渠道的全方位协同。整体上市后公司进行一系列变革，真正实现从“做大”到“做强”的转变，也为后续新方向拓展夯实了内部基础。至年公司立足于数字化智能化成就基础下，战略主轴全面升级，站在新起点上再度自我超越。
我们以美的电器、美的集团的上市以及当下战略主轴升级作为节点划分，对美的发展历程的大事记进行简要梳理：
初创期（-年）：美的集团的创立是从隶属于顺德县北滘街道办的生产组起家，经过多年探索，最终确立家电生产销售为主业，在早期即已前瞻性地布局了风扇、空调、电饭煲、微波炉、压缩机等多元化业务。年美的股份制改革完成，以“美的电器”为主体在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改造的上市公司。
成长期（-年）：美的电器上市后，公司开始步入高速成长期。组织架构方面，年公司确立了事业部制结构，成为公司日后多元化的基础；年美的完成MBO（管理层收购），从集体所有制顺利转型为管理层持股，解决了掣肘公司经营的股权问题。业务拓展方面，年后美的频繁进行收并购，拓展多品牌、多品类业务，同时发力海外市场，但规模迅速扩大的同时也出现业务冗余的问题。战略调整方面，年公司设立长期战略发展主轴——“产品领先、效率驱动、全球发展”，经营思路从规模导向转变为利润导向，同时蓄力集团整体上市。
成就期（-年）：年美的集团完成整体上市，之后的近十年间，公司紧紧围绕三大战略主轴调整经营思路。期间公司不仅是简单的对业务做调整，更是前瞻性地将数字化建设作为底层基础，沉淀数据、流程与逻辑，对整个企业的数据能力、产品技术能力进行复用，从而对各前台业务实现反哺，年更是以数字化、智能化作为双轮改革驱动，实现了集团内核的全面升级。
帝国期（年起）：年，在多年数智建设的基础上，美的集团在战略主轴落地的十年之后，提出第二次战略转型，新主轴为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”，并重新调整五大事业群结构，夯实整合家电主业，独立并拓展四大新方向，站在新起点上再度腾飞。
先后两次战略主轴的调整意义非凡，铸就美的发展之基。具体来看，第一次战略主轴的提出是首次将全集团的发展重心点明，为庞大的多元业务集团引导统一方向，即聚焦于产品、效率、全球化。
产品领先：对于耐用消费品企业而言，产品质量、品牌口碑是公司核心竞争力的关键。美的集团将产品领先放在首要位置，在研发创新、质量管理方面着重投入，通过建立合资公司、精简SKU、完善研发体系等方式实现创新，由此提升产品品质、性能以及口碑。
效率驱动：过去美的集团对于成本费用的把控更多依靠规模效应，当达到一定的天花板后边际效益开始递减。而效率驱动模式致力于从价值链的全环节出发，提高周转速度，减少采购、生产、销售不必要的损耗，例如T+3模式即是提升全价值链效率的成功案例。
全球发展：海外家电市场空间巨大，美的集团极具前瞻性地进行全球经营，通过收购东芝、KUKA、自建海外研发中心与生产基地打通和扩大海外业务，业务逐渐由OEM、ODM过渡到向OBM转变，打开第二增长曲线。
战略主轴成效显著，美的集团实现从做大到做强。经过多年努力，年美的集团收入规模已超过亿元，成为全球最大的家电集团。年前三季度，公司营业总收入为.4亿元，同比增长20.8%，归母净利润为.6亿，同比增长6.5%，销售毛利率、净利率分别为23.8%、9.1%，周转效率大幅提升推动盈利水平中枢大幅提升，真正实现了从做大到做强。相应地，美的集团的投资收益率自年底开始显著跑赢沪深指数。
第二次战略主轴调整，美的集团高起点上再超越。在调整组织架构的同时，美的集团重新确定四大战略主轴，将“产品领先”升级为“科技领先”，将“效率驱动”升级为“数智驱动”，将“全球经营”升级为“全球突破”，同时强调以用户体验为全价值链支撑，强调“用户直达”。全新战略主轴的升级无不彰显美的未来将在智能化、数字化、全球化方面布局的决心。
产品领先→科技领先：科技领先战略指引下将继续巩固产品领先优势，由产品领先战略向科技领先战略转化，细化了目标核心，明确未来产品的升级方向；
效率驱动→数智驱动：数智驱动是效率驱动的深化，也是近年数智投入的成效所在，在企业内部提升数智化含量，搭建集团层面的数字中台，支撑全价值链运营；
全球发展→全球突破：在发展扩大海外业务的基础上，全球突破更强调提升自有品牌的占比，真正实现全球经营，进一步深化全球渠道布局、用户运营；（报告来源：未来智库）
用户直达：以用户需求为核心，即真正把用户思维贯穿在日常的经营管理中，进行研发、生产、销售新产品。
年美的组织架构重新规划，B/C事业群共同发展。年美的集团重新规划整体业务架构，调整后，公司业务由过去的四大板块更迭为全新的智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人与自动化事业部和数字化创新业务五大事业群。相比于过去，美的集团将多元化、多赛道的B端业务重要性上升至全集团战略高度，此前的家电业务包括空调、冰箱、洗衣机、生活电器、厨房家电等事业部共同组成智能家居事业群，意味着美的集团下一阶段将B/C端业务并重，正式向全球科技集团迈进。拉长视角我们认为，年的全集团主轴调整，意味着美的正在迈向全新的帝国阶段。
站在当下时点，美的集团跨产业多元化主轴调整是其极为关键的战略节点，也是投资市场尚未充分认知理解、甚至抱有疑虑担忧的难点，而这也正是我们本篇深度的核心研究内容。当我们跳出“家电”抑或其他“新业务”等前端概念，深究美的根本，其真正内核与保障源自美的多年数智转型下的强大中台积累，由此我们正式提出梳理美的集团的“大中台布局”，这是其多元化预期高成功率的关键，以此视角契机我们得以审视美的帝国向科技集团转型之路。
二、核心“大中台”：数智驱动下共性积淀的强大壁垒
中台思路是美的作为家电领军龙头，基于战略需要与科技进步，主动寻求商业模式和销售方式的变革。美的董事长方洪波先生此前在采访中提到：随着数据时代的变化，美的需要转型为敏捷性、韧性、灵活性的企业，转型的思路即为“大平台、小组织、小团体、小单元、小业务、小分队”，向互联网企业学习，利用高度一致的业务中台和技术部门支持前方小团队作战。其中“大平台”正是我们本次要阐述的大中台布局。
（一）“大中台”模式的定位及意义何为中台？
中台的概念起源于互联网企业，是指将企业的共性需求进行整合，打造为平台化、组件化的系统能力，以接口、组件等形式共享给各业务单元使用。简言之，中台是企业数字能力的共享平台，是技术和业务等能力进行跨业务单元的整合沉淀，能够对各前台业务进行强力的支撑。
中台的诞生背景如何？由于新业务需求不断涌现，企业的业务形态、数据维度变得复杂多元，前台业务条线和后台能力模块往往会变得臃肿杂乱，企业对数据能力、产品技术能力的沉淀和复用有了需求。因此，中台的产生能够将前台、后台重复建设的部分进行剥离、沉淀，既打通了数据壁垒，更打通了部门、事业群间的壁垒，使前台业务部门的灵敏性得到提升。
根据艾瑞咨询总结，中台的主要价值体现在以下几个方面：
形成数据资产：沉淀数据、流程与逻辑，加速数据到数据资产的形成，解决数据不一致问题，不断发挥数据价值，进而支持业务的决策和优化。
推动业务创新：由于具备快速编排、组合服务的能力，可更好地支持企业规模化创新，降低试错成本，使企业自身能力与用户的需求可以持续对接。
避免重复开发：企业通过抽象、梳理、整合可复用的功能和场景，将其提炼为可被业务单元引用的基础能力并下沉，避免重复开发。
提高企业效能：打通新旧业务的数据壁垒，解决了求稳与求变的矛盾，同时减少了人员及部门间的沟通成本，提升企业整体运营和创新效能。
（二）以阿里中台建设为例，由“烟囱式”扩张到中台延展
中台的建设概念最早是从互联网巨头阿里巴巴发起并逐渐被公众所知的。早在年，为满足淘宝、天猫的共同发展，阿里巴巴建立了共享业务事业部为两部门提供技术支持，此为阿里中台的雏形。经过多年调整发展，年阿里巴巴正式宣布全面启动“中台战略”，共享业务事业部将用户、商品、评价等十几个中心功能囊括进来，形成了“大中台，小前台”的组织机制和业务机制。此后，年前后腾讯、美团、字节跳动等科技巨头也纷纷将“中台”上升到战略高度，旨在促进内部各部门数据、产品、资源、标准等方面的共享。我们以领衔中台改革的阿里巴巴为案例，深度分析其中台的建设过程以及成果经验。
背景：年淘宝事业部成立，年淘宝商城（天猫事业部前身）成立，后单独成立为天猫事业部，早期两大部门均由淘宝的技术团队支持，但其对淘宝的优先级更高，一定程度上影响了天猫的发展。业务架构层面上，二者是完全独立的两套体系，都包含了商品、交易、评价、支付、物流等功能，形成重复冗余。
成立：为解决上述问题，年集团成立与淘宝、天猫同级别的共享业务事业部，让技术团队同时支持两大部门，并将两个平台中公共通用的业务功能沉淀到一起，但实际发展不及预期。虽然在组织架构上三大部门是平级，实际上从业务贡献来讲淘宝和天猫拥有更多话语权，在资源一定的情况下共享业务事业部很难同时满足两大事业部的需求。
转折：年集团成立聚划算业务部门，团购业务本身具备强大的流量吸引力，招致淘宝和天猫均主动谋求对接。以此为契机，集团层面要求对接聚划算必须通过共享业务事业部，将其业务参与度提升到与三大电商相对平等的水平，为共享业务事业部成为核心业务平台、提升话语权奠定了基础。
发展：伴随着后续集团架构的进一步变革，如今阿里集团前端业务平台已超过25个，保留共享业务事业部置于前端业务和后端阿里云技术平台之间，将诸多前端部门中通用的业务沉淀进来，最终形成阿里集团“大中台，小前台”的架构。
借助共享业务事业部，阿里确立“大中台，小前台”模式。年底张勇接任阿里CEO，进行了战略性的组织架构调整，将基础技术、数据等支持的部门整合成为“大中台”，统一为前台各业务线提供支持和帮助，“大中台、小前台”模式确立。共享业务事业部将阿里巴巴集团前端业务中公共、通用的业务沉淀到了这个事业部，包含用户中心、商品中心、交易中心、评价等十几个中心。整个集团的核心业务能力建立在这样一套共享服务体系上，真正发挥出了服务重用的核心价值。
在中台成熟之前，阿里早期为“烟囱式”系统，造成资源浪费、效率低下等问题。阿里多元业务最早采用“烟囱式”技术支持架构，即每项业务由专门的技术团队提供独立支持。但在多元扩张过程中，暴露出明显的资源管理“熵增”冗余。不同业务的每套电商系统都包含了商品、交易、评价、支付、物流等功能，存在因大量通用、重复功能而带来的资源浪费和管理消耗，同时用户信息被拆分到不同的系统中，为了拉通各系统信息需要花费大量的协同和开发成本。此外，传统系统的迭代周期缓慢，对日益丰富的新业务支持越来越吃力，业务资源和创新能力能够沉淀下来的部分非常有限。
共享服务中心相比传统“烟囱式”系统有哪些好处？
避免重复功能建设和维护带来的成本浪费。以（B2B电商平台）、淘宝（C2C电商平台）、聚划算（团购平台）为例，每个平台的订单创建流程涉及到的服务数量和流程环节因为场景的不同而有所不同，但均会涉及到会员信息验证、商品库存修改、订单创建、支付记录生成等，而这些服务均由共享服务中心提供。可以说，中台正是将前台的共性组份集中优化。不论前端业务形态如何多样，共享服务中心提供的服务都能很好地提供核心服务，让前端业务的交易信息和数据回流到服务中心，极大程度地避免了重复功能建设和维护带来的成本浪费。
不会产生拉通各系统信息的高昂成本。基于共享服务体系建设的服务中心，原生就将相关业务领域的功能和数据做了很好的统一，因此前端业务实际上没有业务互通的诉求，由此原有各系统间因业务交叉而产生的协作成本被最大程度地避免。
共享服务体系也是培育业务创新的土壤。在业务中台的基础上，用户中心、商品重心、交易中心、评价中心等服务能力已经建好，可以让极少数人基于中台提供的核心服务，在极短时间内就能建设一个系统并推向市场，创新试错的成本更低、效率更高。
培养综合人才的优势。烟囱式系统下的员工在业务和专业能力上很难得到持续的积累和沉淀，事实上在传统独立业务下市场上普遍缺乏具备多元业务能力的技术综合人才。共享中心重新编排后，员工对接的业务场景由“点”转变到“线和面”，可以在擅长的业务领域持续积累和沉淀，能更好培养出具有快速创新和试错能力、对特定领域有深入认识理解、兼具技术功底与精通业务的复合型人才。
聚划算团购业务的成功，正是中台基础下快速创新推广的战绩。年国内团购业务蓬勃发展，当时阿里集团仅投入了包含产品经理、运营、开发的10多名员工进行聚划算的团购平台建设，最终仅用了1个半月就成功上线，这正是中台支持下新前台快速创新的成就。上线后聚划算迅速展现出强大的流量吸引力，在发现风口后，集团进一步将资源重点投入到这一业务上，短短14个月后，聚划算团队发展至多人，并最终成为与淘宝、天猫并驾齐驱的三大电商事业部。之后阿里巴巴的中台架构又孵化出钉钉、飞猪、口碑等一系列创新业务，其试错成本远低于竞争对手，而创新效率更高。
（三）美的数字化转型的历程与成就
通过对阿里巴巴的案例分析，我们总结了适合建设中台的企业特点：1）业务中会产生并且应用大量数据，且数据、经验的积累能产生正向效应；2）内部有多条产品线或多种业态，各业务之间有重复的功能模块；3）企业仍有创新业务扩张或多元渠道建设的诉求；4）企业有一定的数字化基础，并有能力进行进一步底层建设。（报告来源：未来智库）
基于互联网企业提出的中台理念，反观制造业，众多细分产业链均具备共性需求——不同的家电产品、不同的工业机械产品的价值链流程中均涵盖了工厂及产线搭建、采购、生产、质量控制、物流等。在大制造供应链中，统一的信息流系统、能力层、应用层存在共性，共性的信息和底层能力支撑整合在一起，就以“泛中台”的形式表现出来。
落地到家电行业中，美的集团作为家电全产业链龙头，拥有多事业部群、全渠道结构，且业务类型正稳步扩张。综合以上，我们认为美的集团具备建设中台的诉求，而事实上这也确是美的集团如今的战略重心之一。美的集团如今正进行全面数字化、全面智能化转型，以数字化为基础对供应链进行赋能。经过多年努力，美的已经实现了统一流程、统一IT系统、统一数据标准，家电全品类、全产业链龙头的制造经验也积累沉淀为企业资源，已经形成潜在的中台雏形和基础，并在随后进一步完善。我们梳理美的数字化、智能化转型的历程与成果，进一步理解美的集团的“大中台布局”思路。
1、美的数字化转型的背景与历程
美的数字化转型的背景源于事业部制结构的双刃剑——各事业部独立蓬勃生长的同时造成了内部高度离散化。
美的从年开始进行事业部制度改革，成立伊始即按照产品、业务划分事业部，这一架构延续至今。各事业部具备高度话语权和独立考核制度，充分激发了组织的积极性和活力，在此基础上美的集团整体营收规模大幅增长。
然而，独立事业部结构一定程度上正类似于“烟囱式”系统。各事业部对研产销及行政人事负有统一领导职能，独立拥有市场、计划、服务、财务、经营管理等五大职能。事业部的独立运营、独立考核势必会产生重复功能建设、信息系统分散、内部协同困难等诸多问题，伴随着由一到多的扩张，熵增问题逐步严重化。
“一个美的，一个体系，一个标准”战略重构全集团流程。年美的集团完成整体上市，首要工作就是解决过去各事业部内部高度分权、离散化的问题，仅家电领域的IT系统就有多套，业务体系间的数据系统也极度孤岛化。为打破困境，方洪波先生提出“一个美的、一个系统、一个标准”的三个一变革，基于这一战略，美的集团启动项目，进行统一流程、统一数据、统一IT系统，把独立、零散的业务整合成共性的、整体的资源。这是美的数字化转型的基础，也是从离散到共用的初步工作。
梳理美的集团的数字化、智能化布局历程：
年，美的集团确立三大战略主轴，以“效率驱动”为引导的全集团数字化建设开始起步。
-年美的进入数字化1.0时代，在效率驱动的战略下正式进行智能布局，有针对性地启动了“”信息化提升项目（6大运营系统、3大管理平台、2大技术平台），开展了“一个美的、一个体系、一个标准”数字化变革；
-年美的进入“+互联网”时代，着重进行智能制造和智能产品的数字化转型，开始试点以销定产的T+3模式；
年美云智数正式成立，作为美的工业互联网对外输出的载体，同时开展了C2M客户定制的数字化2.0时代，将T+3模式从小天鹅全面推广至集团；
年美云智数牵头发布“制造业知识、软件、硬件”三位一体的M.IoT平台（美擎），作为美的工业互联网的1.0版本，这是美的多年数字化积累下的正式的工业互联网平台成果亮相，实现了全价值链的数字化运营；
年美的升级四大战略主轴，同时调整了整体业务架构，正式将“全面数字化、全面智能化”作为集团战略，并于11月升级工业互联网平台架构2.0。
多年数字化积淀，保障美的集团的敏捷与高效。近十年来美的集团因势利导，结合每个阶段的实际情况推进数字化建设，重构价值链，达到降本提效、提升企业竞争力的目的。
经过多年数字化转型，美的集团逐步摆脱早期臃肿、繁复的独立系统，向“大平台、小组织、小团体、小单元、小业务、小分队”转变。与互联网企业类似，美的集团把企业的数据、技术都沉淀至大中台，降低沟通成本、提升协作效率，实现前台业务的快速决策、敏捷行动。而反过来，依托多年沉淀形成的制造业中台，使美的集团有更高成功共性积累、更强落地能力去探索新的制造业务来拉动增长，赋予集团颠覆式创新的能力。
2、美的数字化转型为产业链各环节带来的影响
数字化对于美的集团的影响由点及面，我们从生产、物流、营销等产业链顺次深入分析，具体而言：
1）生产制造环节：引入智能算法，提升采购的执行效率和快速响应能力，依托美的工业互联网平台，持续推进安全、环境及能源的数字化建设。其中，我们以工业机器人应用、C2M生产模式为案例进行展开：
美的工业机器人密度媲美发达国家，远超国内平均水平。根据IFR显示，在年以及年，中国通用领域机器人密度分别为40、95，相比之下，机械化程度较高国家如德国分别为、99，有较大差距。而同期美的集团通用领域机器人密度约为和，远超国内行业平均，并超过德国平均水平。美的凭借着极高的通用领域机器人密度大幅提升工作效率、降低生产成本，在与国内甚至国外品牌的同质化竞争中保持着较大的优势。
C2M（客户定制生产）模式打破传统模式，提升效率。传统电商模式是从生产制造商出发，由生产驱动订单。中间渠道商或电商销售层级较多，对于用户需求方面的数据搜集较少，容易造成库存积压、开发周期长、对市场反应慢的情况。C2M模式是从客户的需求出发，由订单驱动生产。通过数字化、工业互联网、大数据等技术，生产出满足客户不同产品需求的产品，C2M对信息拉通的高要求也正是基于美的数字化的成功转型。通过定制化生产可以大幅减少库存，提高产品研发的效率，缩减生产周期，快速响应市场变化。这也正是新战略主轴“用户直达”的重要组成。
2）配送物流环节：在压缩渠道层级和T+3模式改革的同时，美的利用美云销软件掌握终端零售商动向和订单数据，以安得物流实现总部对销售网点的直接发货，成功提高了配送效率。其中，我们以“一盘货”模式为案例进行展开：
一盘货模式：传统销售渠道模式压货式销售，层层分销情况普遍，导致渠道库存不透明、周转慢并最终造成库存浪费、经销商占款等问题。得益于美云智数应用软件服务解决方案的推出，安得智联的“一盘货”智能物流开始承载公司全价值链。“一盘货”意味着经销商不需要再备库存，各个渠道共用一盘货，都在安得的物流仓库里。这样一来渠道库存大幅下降，物流的效率也更高。
一盘货的解决方案主要包括渠道优化方案、统仓统配规划。在渠道优化上，安得智联不仅负责直营门店的物流业务，也负责各级经销商的物流配送，让经销商可以专注于渠道运营。在统仓统配的规划上，安得将美的2多个经销商的仓库统一整合成个配送中心，对美的国内销售渠道的线下库存和部分线上库存进行统一管控；从个售后网点中选出将近0个售后网点承担最后一公里toB的配送和toC送装一体的业务，并承担前置仓职能。
“一盘货”的实践效果良好。根据美的官方披露，一盘货实施后，存货周转天数从51天缩短到35天；订单交付周期从45天缩短到20天，效率提升了56%，减少了渠道资金的占用情况。存货占比由17.6%下降至11.2%，负责美的业务的仓库仓库面积从万㎡减少到万㎡，降幅达到70%，极大降低了仓储费用。
3）营销环节：美的以用户为中心，全面打造美云销中台，通过与门店共建会员体系，扩大会员规模并提升门店参与会员活动积极性，增强会员购买体验，提高用户粘性。我们以美云销为案例进行展开：
美云销平台：为快速响应市场需求，帮助渠道商和厂家建立更加紧密的联系，美的建立了美云销平台。美云销平台是帮助公司快速掌握渠道销售和库存等信息，进一步贴近市场，赋能终端、服务用户，实现推式销售向拉式销售转变的关键一环。
美的借助美云销完成经销商的角色变革。自年美云销平台正式上线以来，美的便开启了面向代理商和经销商的经营变革，使其从销售职能逐步向服务职能转变。经销商可以借助美云销“一站式购销、商城化采购、账务及订单可视”的特点，直观地了解美的的营销政策和产品卖点，提升渠道客户的经营能力与面向消费者的服务能力，实现从简单的经销商到服务商的角色转变。
美云销助力美的实现全渠道信息透明。美云销通过移动化、商城化的手段，拉通分销，打通各事业部、各级代理商、分销商的信息流，实现渠道管理下沉，使得全渠道信息透明。对于事业部而言，能够有效提升渠道效率；对于经销商而言，能够实时掌握库存、终端零售数据，提升流程效率；对于分销商而言，移动化商城化的购物体验，能够实现返点兑现及时透明，提升其采购效率。
由产业链三个环节展开，方便我们对数智化在美的业务中的落地有更具体的认知，基础来说，由统一的信息数字化，从而提升了单环节各层级内、各环节之间交互的沟通反馈效率。而伴随统一平台的由点及面，落地至效率、管理模式、产业话语权乃至产业形态的全方面升级。
（四）美的数智转型与中台架构的阶段性案例
虽然美的当前“中台”模式仍在布局与完善，但经过多年数字化转型的积累，美的已经具备了潜在的中台雏形和基础，化繁为简、资源整合思路也已有成功的应用案例。我们以美的集团数字化转型的三项阶段性成果T+3、工业互联网、灯塔工厂等为案例，进一步印证其共性的整合思路。
1、精简提效的早期阶段性成就——T+3改革下产销模式彻底转变
直至十年之前，我国家电企业主要依靠“以产定销”的成品模式经营，通过向渠道压货带动产品销售。近年来耐用消费品的销售渠道、用户需求均有所改变，“以产定销”模式逐渐暴露出效率低下、产品错配、积压库存等弊端。美的集团推出“T+3”改革，积极进行产销模式转型。
过去美的主要采用“以产定销”的传统经销模式——商家进行计划生产，经销商根据产量买断销售，最终用户购买受生产规划影响。在该模式下，各事业部只需要压货给经销商就能完成考核目标，企业缺乏动力直接了解用户需求和市场要求，而经销商也存在库存、备货压力。
年小天鹅在年报中首次提出了以客户订单为导向的产销模式，标志着美的开始以小天鹅为试点推行T+3模式。T+3最大的特点是“以销定产”，以用户下订单为起，经历物料准备、成品制造、物流货运共四个周期，各环节的产销周期由7天缩短至3天甚至更短。T+3模式在小天鹅大获成功，后续在全集团进行推广。
T+3模式以市场为导向，将之前的大规模备产囤货模式变革为多批次小批量生产，加快周转并提升市场竞争力，能够有效减少供货的中间环节。该模式提升了公司整体周转率，精简SKU的同时有利于加强订单及库存管理。“T+3”带来的直观收益来自两个方面：一方面是供货周期压缩，另一方面是公司对市场反应速度的进一步加快。
T+3是美的在早期进行的缩减供货环节的改革，是主动从多层级、低效的方式向扁平化、高效的转变，一定程度上也可以理解为美的集团在早期的层级精简、信息提效的整合成果。（报告来源：未来智库）
2、“泛中台”的体现——MIoT工业互联网架构成型
美的集团于年底成立了工业互联网平台——MIoT美擎。工业互联网所进行的数字化创新不是简单的设备联网或机器换人，而是颠覆传统工厂，进行生产和经营的全面数字化、全面智能化建设。美的工业互联网的形成，正是多年数字化转型积累的综合对外输出。
MIoT即美的工业互联网是什么？
MIoT美擎最早于年成立，年11月美的升级工业互联网平台架构2.0，在原有的安得智联、库卡中国基础上，又引入美的机电事业部合康新能、美的暖通与楼宇、美的金融、美的采购中心、美的模具5大强援。目前MIoT已经广泛应用于40多个细分行业、+行业领先企业。
从平台架构看，美的工业互联网包含四层能力，从下至上分别是能力层、应用层、商业层和产业层，依次起到支撑作用。
“能力层”，是美的工业互联网的底层，也是支撑整体所需要的基础能力和设施，包括物理架构基础的设备层以及程序基础的边缘层协议、数据载体（云设备）、服务器平台（PaaS）等，是所有数字化的底层基本载体。
“应用层”，是将基础能力实际开发到营销、研发、制造、企业管理等系统程序中，应用层是支持上层的操作平台、信息平台。从职能分工上看，美的这一层类似于阿里的共享业务事业部，即承担类“中台”职能，是美的工业互联网平台的传统优势层，这些是依托于美的集团50多年的企业经营、管理经验的积累和壁垒。
“商业层”，应用层的各系统为这一层赋能，是主要面向高层决策者的进阶工具，基于价值提升、创新模式、降本等主要战略目标，分解细化到若干战术目标的业务运营管理范畴。美的当前已构建起美云智数、安得智联、库卡中国、美的机电事业群、合康新能、美的暖通与楼宇、美的金融、美的采购中心、美的模具八大主体，形成美的商业云生态，并且整个产业链还在不断延伸。
“产业层”，是基于实际行业市场的落地解决方案。是基于数字为核心形成的一系列应用工具结合各行业特征需求形成的“新模式”、“新业态”。除了家电自有的工业互联网平台以外，现在美的云为汽车制造、酒类和食品加工行业提供服务，随着跨行业和跨领域服务经验的积累，美的工业互联网将在各智能制造产业中发挥更大的发展空间。
MIoT展示了美的多年的数字化转型成果。通过MIoT我们可以发现，美的已经成功实现了以数据应用驱动的全价值链运营，完整地覆盖了研发能力、订单预定、计划能力、柔性制造、采购能力、品质跟踪、物流能力、客服安装等全价值链的各个环节。在这个平台之上，具体的应用创新如C2M柔性制造、生产的平台化+模块化+数字化工艺及仿真、智慧物流、数字营销、数字客服等深度变革已成为现实。而基于集团层的工业互联网成功经验，美的旗下美云智数则进一步将这一系列解决方案，外延销售到其他领域企业中。
工业互联网将前台各部门与各应用系统之间变为层与层的对接，不再是点对点对接，整个集团积淀下来的核心业务经验建立在一套共享服务体系上，真正发挥出了服务重用的价值。这是美的数字化转型成效领先于家电行业的集中体现。
3、象征智能制造的最高水平——两大灯塔工厂案例
年，世界经济论坛联合麦肯锡在全球范围评选认证具有表率意义的灯塔工厂。“灯塔工厂”是由世界经济论坛（WEF）推出的概念，被视为第四次工业革命的引领者，是指在尖端技术应用整合工作方面卓有成效的领先企业，在一定程度上代表着世界一流的制造能力。截至年6月，全球共仅有69家被认证的灯塔工厂，其中美的集团就已占据两家。
灯塔工厂的核心价值在于，打通端到端价值链。根据麦肯锡的调查，仅仅完成数字化改造，实现了生产设备的智能运行，还远称不上是灯塔工厂。灯塔工厂的核心价值在于，通过采用数字化、自动化、先进化等一系列技术赋能，实现商业模式、产品研发模式、生产模式、质量管理模式和消费者服务的全方位变革，让产业链随着消费者需求灵活变化。因此，灯塔工厂可以被视为是制造业企业的明灯，为普通企业展示如何利用数字化工具提升资源生产率、提高敏捷度和响应能力、加快新品上市速度、提升客制化水平等。
美的集团基于自身在智能制造领域的探索，培育建设了家用广州和微清顺德两家世界灯塔工厂，这也是中国企业中为数不多入选灯塔工厂的成功案例。
广州工厂：家用空调广州灯塔工厂于年9月正式入选世界经济论坛“灯塔工厂”。自年起实行精益化以来，广州工厂走过了从自动化、数字化，逐步到智能化的历程，各项经营指标均有大幅度改善，其成效主要体现在五个方面：
全价值链——大数据运营：是围绕美的业务全流程，拉通研发、营销、生产、供应链、物流、客服、IOT全领域，实现生产前中后事件事务处理、自动预警、数据驱动改善、在线复盘等功能，以大数据驱动全价值链高效运营。
生产环节——智能排产：最优化的排产为工厂生产便利和指标效益带来巨大提升，排产准确率可达95%，排产时间减少1-2h，排产效率提升70%。
质检环节——工业AI视觉：提供视觉、听觉、数据分析等多种AI算法能力和端到端的解决方案。采用AI质检技术后，品质不良检出率提出70%，检验成本降低55%，检测精度提升80%，显著提升产品良品率。
物流环节——全流程数字化物流管理：智能物流改善从供方发货、入场预约、车位管理、卸货管理、出厂管理等实现全流程透明。通过商业模式的创新，优化库存布局，帮助客户降低库存、提高货物周转效率。
底层支持——互联网数据SaaS平台：融合互联网大数据，打造一站式在线分析系统，驱动“研产销”的闭环管理，使得平均试产周期缩减37%，人员效率大幅提升。同时让市场经营、产品企划、用户洞察、品质改善和舆情监控变得更简单高效。
微清顺德工厂：年3月美的微波炉顺德工厂成功入选成为世界经济论坛最新的“灯塔工厂”，成为第二家美的集团旗下智能制造灯塔工厂。美的微波炉顺德工厂是全球最大的微波炉生产基地之一，年产能超过万台。据世界经济论坛介绍，该工厂通过在采购、生产、质检、物流、销售等环节实施数字化，订单交付周期缩短56%，年二氧化碳排放量同比减少.2吨。其五个流程环节的智能化应用具体表现如下：
采购环节——采购体系数字化：能够实现网络化的智能寻源优质供方，结合历史数据与行情进行动态定价与采购，为供应链前端的采购物料提供可靠的品质保障。
生产环节——柔性自动化生产：工厂应用超过30种生产与物流自动化技术，应对多元化产品。通过自动化与数字化结合，在实现无人化作业的同时，还能通过数字化系统对制程进行可靠性的管理，以系统防呆取代过往依赖人工检验水平的状况。
质检环节——数字化质量管理：应用5G+AI+云技术，对关键质量要素进行智能识别与控制，取代人工质检，识别率99%以上。
物流环节——智能物流：通过AI算法和5G技术联动控制AGV无人小车，高效调度，实现3多种物料密集存储，以及4㎡仓库黑灯无人化管理。得益于智能物流技术，仓储、配送、盘点等环节无人工直接参与，避免了物料用错、物料混用、物流配送错误等品质风险。销售环节——美云销平台：对多家代理商、2.4万多家分销商以及近2万小B客户实现动销统配。多层级库存透明化，数据中台集成，协同管理提高周转率。
美的数字化及智能化转型对集团影响深远。对据公司社会责任报告披露，截至年美的集团已在智能制造系统建设上投入超过亿元，对外依托美云智数赋能40多个行业，服务超过家行业领先企业，汇聚6万多家中小企业；对内美的经营效率、自有资金和资产状况显著改善。由此，美的在数智转型上多年倾注的产研精力、高额投入，结合其多年丰富的家电制造经验，为美的集团铸就了强大的数智化壁垒。
数字化建设极大改变企业运作效率。除了收入和资金规模的大幅提升以外，美的集团数字化建设前后的运营效率同样明显改善。-年，美的集团存货占总资产比重缩减近一半，人均创收效率+42%，管理效率极大释放。未来随着数字化建设深入，公司人效水平、成本费用率预计将持续下降。我们探讨各龙头企业特征时，美的以其强大执行力而闻名，而强大的泛中台战略、数智成就，正是其高执行力的核心因素之一。
总结来看，美的早期历程开启的多元化架构，使其更早地面对管理整合、功能复用、资源沉淀等问题，而其前瞻性多年业务整合、数智建设下积累优势，伴随着数字化转型、第二次战略主轴调整，美的集团的大中台布局已显峥嵘，并大幅领先国内制造业。而反观数字化、中台化建设的成果，也反哺到前台多元化业务，为新产业新赛道提供灵活性、高效性支持的同时，提高了展业成功率、降低多元化试错风险。以大中台核心视角，美的当前处于由2C向2B前台开拓的节点期，C端家电核心为企业核心基石盈利根本，而B端广阔高端制造业务的则彰显着帝国进一步辉煌的庞大蓝图。
三、前台核心基石，C端家电制霸下的“熵减”与增量
（一）家电业务全品类制霸市场
家电业务是美的集团的核心基石，全品类覆盖下美的保持领先地位。美的家电产品品类丰富，除了空调、冰箱、洗衣机等大家电外，美的产品还覆盖厨房家电、清洁家电、小家电等全品类。根据年半年报，美的品牌在家用空调、洗衣机、冰箱、电饭煲等16个品类中，线上、线下市场份额均处于市场前3。
强大的品牌实力源于研发创新能力背书。美的着力于构建具有全球竞争优势的全球研发布局和多层级研发体系，过去五年研发投入超过亿元，庞大的数字支撑美的在新时代智能化、数字化领域的进一步深入。
构建全球化研发网络。目前美的已在包括中国在内的11个国家设立了28个研究中心，形成“2+4+N”全球化研发网络，构建研发规模优势。美的在国内以顺德总部全球创新中心为核心，以上海全球创新园区辐射长三角经济和技术高地；海外以美国研发中心、德国研发中心、日本研发中心、米兰设计中心为主，发挥区位技术优势，整合全球研发资源，形成优势互补的区域性技术研发中心，构建全球研发布局。
美的在研发领域投入处于行业高位。-年，公司研发投入与研发人员数量不断增加，至年研发投入与研发人员数量分别为.19亿元、人，均处于行业内高水平地位。年美的获得中国发明专利授权件，海外授权专利项，国外专利申请59件，连续5年位居行业第一。
美的设立四级研发体系，实现“研究一代、储备一代、开发一代”。自年筹建中央研究院、智慧家居研究院起，美的形成了包括产品开发、个性技术研究、共性技术研究、颠覆性研究的4级研发体系，研究范围涵盖跨界融合、人工智能等33个研究领域。四级研发体系保证了“研究一代、储备一代、开发一代”，在前沿科技领域广泛进行技术储备。
建设上海全球创新园区，将科技创新不断推向新高度。年美的在上海青浦区开工建设上海全球创新园区，预计四年后建成。上海创新园区依托长三角一体化的区域优势，面向全球引进高端人才入驻，将成为美的全球运营总部和创新核心阵地，与佛山美的全球创新中心形成南北研发双核，有望加快美的集团未来自主研发创新的速度。
供应链、品牌、渠道端的顶级配套优势保证其迅速成为新赛道头部。美的在家电行业的全品类制霸之路，还得益于多年积累下来的供应链、品牌矩阵、渠道网络配套优势。在底层基础完善的保障下，美的能够迅速跟进新品类并抢占头部份额，形成规模扩大的良性循环。
供应链方面：美的布局覆盖上下游，产业链配套齐全。美的早在上世纪90年代就开始通过收并购切入家电核心零部件领域，成立威灵控股、与日本三洋合作生产电机，同时收购美芝布局压缩机业务，为日后业务拓展、产能扩大的同时降本增效打下良好上游基础。年至今，公司进一步布局产业上下游，先后纳入安得物流、安川电机等。当前公司全产业链体系完备，压缩机、电机、生产、渠道、物流等全产业链的纵深布局均为公司生产经营、份额竞争带来助益。（报告来源：未来智库）
品牌方面：建立多元化、全覆盖品牌矩阵，满足消费者差异化需求。美的旗下拥有美的、小天鹅等大众家电品牌，业务范围涉及大家电、厨房电器、小家电等各个家电品类，知名度高、覆盖面广。年，公司推出高端AI科技家电品牌COLMO，正式进军高端家电领域；同时，公司针对细分消费族群，推出了MK、华凌、Comfee等品牌。目前，公司已形成高、中、低端及细分市场全覆盖的品牌格局，着力打造面向高端及细分市场的品牌。
渠道方面：不断深化渠道改革，形成全方位、立体式市场渠道覆盖。公司目前拥有旗舰店、KA、区域性连锁、专卖店、新兴渠道等立体式渠道，网点可触达全国97%以上乡镇，形成相对稳定的渠道局面。除了传统的零售渠道建设以外，公司围绕用户消费圈层化、传播碎片化的特征进行零售转型，例如结合直播、内容电商等方式精准营销，建设美的智慧家体验中心，开展更精准的多品类联合促销活动，从多个方面推动内销协同升级和完善。
高效管理成就“黄埔军校”，美的高管人才获得高端制造业普遍认可。在复杂多元的业务对接背景下，美的高效成功的管理机制成就了众多高管人才。其坚持开放文化、对人才培养放在首要位置，不完全统计自美的集团背景出身的高层管理者，遍布制造业市场。优秀架构不断被模仿参考，侧面证明了美的集团成熟且高效的组织机制。
（二）家电架构变革，从熵增到熵减
美的整合共享的大中台布局思路不只体现在独立的数字化建设中，在核心家电业务的变迁中也有明确体现，即近年各项的“熵减”变化。我们从美的事业部制架构的数次演变历程入手，复盘美的家电业务的发展史发现，美的家电事业部经历了数量由扩张到缩减、研发物流营销等职能由事业部抽离至协同平台的过程，整体形成了从熵增到熵减的发展规律。
我们梳理历史，将美的事业部结构的调整总结为六次变革：
第一次改革：成立——确立事业部制。年，美的电器上市后极大地释放了组织内外的活力，业务迅速扩张，开始涉猎空调、电扇、电饭煲、厨具等多项家电业务。为适应多品类业务，美的对公司组织结构进行了第一次事业部制改造，这一组织架构的确立使美的在展业初期走上了扩张的快车道。
第二次改革：分立——大小家电分治。2年，在经历了近5年的高速增长后，美的出现增长停滞，主要由于事业部数量快速扩张带来了机构臃肿、效率下降等问题，另一方面美的也出现了“小企业病”，即内部管理存在资源缺乏整合、组织相互脱节等弊端。美的开始了事业部制的第二次改革——实行大小家电分治模式，在事业部之上设立两个二级集团：制冷集团（大家电）、日用家电集团（小家电），提出控制扩张欲望，强调追求利润。这是美的限于当时规模以及生产工具（数智管理）技术水平下，做的分离尝试。
第三次改革：整合——强化二级平台。虽经过内部调整，但美的各事业部赛马机制仍未改变，事业部数量继续快速扩张，到6年已接近20个，组织膨胀、费用率高、“诸侯文化”盛行等问题依然存在。6年前后，美的推行了以资源重新整合为目标，以“强化二级平台（若干个事业部的集合，冠名为产业集团）、总部放权、二级平台收权”为主轴的改革，把分散在事业部层面的研发、营销等职能集中在二级平台，试图实现资源共享和事业部间的协同，这也是“大平台思维”第一次尝试。
第四次改革：精简——重回扁平化。年方洪波正式接任董事长，事业部数量最高达到25个，且各自为政。在内忧外患下，方洪波开始对美的进行彻底改革，以“三大战略”为主轴，重新梳理美的核心价值和业务重心，砍掉非核心主业和边缘化产品，精简人员数量，重回“集团-事业部”两级扁平架构，此时事业部数量第一次出现缩减。
第五次改革：去中心化——明确三层架构体系。年起美的开始了核心思想为去中心化、去权威化、去科层化的内部组织改造，构建了7大平台、8大职能和9大事业部为主体脉络的“”新架构。年进一步明确了三层架构体系，即经营主体（包括8大事业部和库卡、东芝、美的国际、美云智数等经营单位）、协同平台、职能部门三层架构。此时事业部数量再次缩减，协同平台和职能部门作为中后台，对前台业务起到支持、服务和协调作用，“平台思维”进一步强化。
第六次改革：重新划分事业群，引入2B业务。年美的集团重新梳理了事业群，基本将原有的2C家电业务、各个家电事业部都并作一个智慧家居事业群，同时整合各品类渠道资源，明确了未来家电业务将朝着智能化、套系化方向发展。同时，美的将机电、机器人、暖通楼宇、创新业务等B端业务独立出来，分作四个事业群，表明其向家电外业务延展的决心。
复盘来看，在早期发展需要下事业部扩张后，近年事业部数量缩减、事业群整合则体现了美的在组织架构的“熵减”操作。熵减并不意味着简单地缩减业务，事实上美的集团旗下的家电品类和SKU数量始终是行业领先，熵减反映的是美的对于多元业务整合的能力，即组织架构精简的同时业务迅速扩张，用少量的人和资源做更多的事，尤其原有核心家电各线的整合，是熵减的主要体现，其背后正是依靠多年来美的集团数智变革的积累与平台能力的建设。
年渠道整合再次体现熵减思路，进一步提升销售效率。除了此前经销层级扁平化外，年以来美的集团对家电线下渠道进行统一整合，由过去的矩阵式结构改变为各事业部直接对接中国区域，由中国区域统筹全品类运营、销售策略，并承担考核任务。改革后，事业部与线下渠道的沟通节点大幅缩减，有助于推行集团全品类、套系化运营战略，成立多品店，大幅提升销售效率。这是在强大数字化基础下得以实现的效率提升，是打通原品类独立运作后的熵减操作，也是由事业部到家电事业群统一的体现，大中台战略再次体现。
事实上除了架构熵减，关于美的家电业务各环节熵减的操作有众多案例，在前文我们提及的生产、物流、销售环节的数字化转型的方法，美云销、三个一变革等案例，均是其从独立品类赛道整合优化体现，我们在此不再重述。
（三）家电增量：高端定位和全球突破
美的集团的核心家电业务在集大成后的进阶增量空间，主要在高端化及全球化。如前所述，伴随主流大家电的普及成熟，头部品类销量趋向平稳，内销普及需求逐步转为更新需求驱动。而伴随美的产品多元化覆盖逐步完成，其在各子市场占有率也已趋高位，销量发展已逐渐步入“深水区”。而为进一步开拓深耕市场，美的于内销选择铸就高端化，于外销选择全球突破。
1、家电增量路径之一：高端化COLMO的探索成长
重磅发布“生而不凡”的高端品牌COLMO。年10月，COLMO在欧洲勃朗峰进行了品牌揭幕并宣布全球首发。COLMO定位高端品牌，主要面向在科技、功能方面有需求的高消费人群，以科技为基础，围绕用户起居、厨房、卫浴、洗护四大场景，为消费打造智能一体化AI智慧家电，通过产品设计提升品牌的高品质印象。
品牌基调：作为美的集团的高端子品牌，COLMO的品牌理念为“科技服务生活本源，设计释放理性空间”，在AI科技家电基础上，更强调理性美学设计，产品外观多为简约大气，例如图灵系列嵌入式烤箱采用锆石蓝主色，COLMO洗衣机的整体材质使用大量的金属和玻璃等。
渠道端：COLMO打造多类型、多业态的终端体验空间，包括品类专区、AI智感空间、AI智感体验厅等，以产品体验触达、品牌教育为先行，目前已在全国布局超过家门店，并将面向前装市场完成超家店面建设。
营销端：COLMO打造“科技服务生活本源，设计释放理性空间”的品牌理念，将“生而非凡”的品牌精髓与包豪斯主义的设计美学相结合。在宣传“理性美学”与“生活进化论”的同时，COLMO成功击中中高消费人群精致生活的需求，聚焦个性文化及圈层文化，打响高端品牌认知。
COLMO销售额迅速扩张，产品广受好评。COLMO成立短短三年间销售额呈现激增之势，据公司披露，截至年10月销售额已突破30亿元。我们对COLMO京东官方旗舰店的热评进行分析，出现频率最高的关键词是外观高端、效果良好、产品满意以及质量做工好等，品牌高端形象已初步呈现。
COLMO洗衣机高端市场份额已位居第二，在高端家电领域初露峥嵘。根据美的集团公告披露，自产品上市以来，COLMO已经服务全球超过22万用户，部分场景解决方案在高端市场表现突出。据奥维云网数据，COLMO在部分高端家电领域已取得行业领先的市场份额，其中在万元以上洗衣机的线上、线下市场中均已位居行业第二。
对标卡萨帝，COLMO尚有极大发展空间。相较其他高端品牌，卡萨帝覆盖了冰洗空、酒柜、水吧、冰吧、热水器、厨电、生活电器等10大品类，是目前覆盖品类最全面的高端品牌，而COLMO仍有品类补足空间，品牌知名度也有待提升，具备极大发展潜力。伴随产品进一步丰富、品牌份额进一步树立，COLMO品类所具备的高盈利能力有望逐步形成拉力。
2、家电增量路径之二：全球化突破
另一方面，美的集团在家电规模与业务上的龙头地位，更多源于在中国内销市场的强大把控，而海外此前仍以代工为主间接介入。而考虑到市场战略自主扩张和自有品牌溢价等优化方向，在中长期的全球突破战略布局上，美的集团仍大有可为。海外家电市场空间巨大，尤以南亚、东南亚市场最具潜力。
海外各区域家电渗透率程度不一，我们基于必选冰洗、进阶空调的品类发展规律来看各区域进度，尤以南亚、东南亚发展潜力最大。
冰箱：成熟区域渗透率已饱和，南亚、东南亚市场仍有上升空间。基于冰箱对于食材保鲜的必选消费属性，为各国优先普及品类，各发达国家冰箱至年渗透率差异都很小均达95%以上，而人均GDP处于极低水平的印度、菲律宾、泰国等渗透率分为36%、45%、93%，尚处普及覆盖其，赛道仍有较大扩张空间。
洗衣机：必选属性接近冰箱，普及渗透率提升可期。洗衣机与冰箱类似同样为刚需品类伴随GDP扩张覆盖，各发达国家的洗衣机渗透率也基本在90%以上。而由于刚需场景略弱于冰箱，南亚、东南亚市场渗透率也更低，代表的印度、菲律宾、泰国年洗衣机渗透率分为19%、43%、74%，以刚需空间看成长可期。
空调：欧洲、南亚、东南亚国家渗透率提升潜力巨大。空调在各国家电发展历程中，相比冰洗必需品而言偏可选，渗透率受各地区气候、发达程度因素综合影响。当前仅中美日韩空调渗透率为90%上下；因英德等欧洲发达国家为温带海洋性气候主导，空调普及率较低，近年因气候异常增大而有所提升；而在印度及东南亚各国气候潮湿炎热，高温痛点使空调潜在需求巨大，但消费能力不足发展较慢。伴随近年气候及发展国家经济提升，空调海外市场发展空间更为庞大。
从成长性来看，6年以来无论大家电或小家电，发展中国家市场增速普遍相对较高。展望未来5年，根据Euromonitor预测数据，全球家电市场规模平均增幅空间为15%，其中以印度、菲律宾为代表增速预期48%、32%，其增长前景值得期待。总的来看，全球家电市场的潜在增长规模达亿万台级别，其中人口基数高、经济增长趋势确定的印度、泰国、菲律宾等东南亚市场的潜在新增量位居前列。
美的集团的海外业务布局持续推进。早在年，美的就正式提出“做世界的美的”口号，自此美的出口创汇连续8年位居中国大陆家电行业第一名。1年起，美的开始在海外投资建立工厂，7年美的在越南布局首家海外生产基地，随后在白俄罗斯、埃及、阿根廷、印度、巴西和泰国分别建立海外生产基地。年公司开始将外销业务模式向OBM转变，加速并购品牌实现海外自有品牌替代，先后收购日本东芝白电业务、意大利中央空调Clivet、伊莱克斯吸尘器品牌Eureka等公司
在年收购库卡并完成并表后，美的海外业务收入进一步增加。年上半年，美的实现海外收入.6亿元，同比增长19.6%，占公司总营业收入的42.3%。但其中近六成为代工业务收入，全球突破、自主战略为大势所趋，也由此带来年以来在海外渠道的资源投入和网点建设，仅年新增海外自有品牌销售网点超个。在全球突破战略布局下，到年美的外销业务中自主品牌占比目标要达到50%以上。
加码海外资源，新晋产能增加均以海外布局为主。伴随美的海外重心转移至自有品牌出海，业务模式由“OEM”向“OBM”转化，组织形态由“中国出口”向支持“本地运营”转变。截至年末，美的共有17所海外生产基地，分布于13个国家，相较年增加了10所。全球布局的生产基地将最大限度发挥本土优势，形成产业互补。
总体来说，美的作为全球收入规模最大的家电龙头，其庞大家电基数下仍有长效深耕增长，高端化、全球化的增量是当前美的集团最为直接确定与空间可观的着力方向，核心家电也是其现金奶牛的保障，关于其家电增量的深入探讨我们将在后续研究成果中展开。而基于本篇报告的前台、中台视角，其家电核心前台的链条整合、熵减变化更体现出集团层次的战略思路，正是原有体系的共性沉淀，夯实了跨赛道大中台布局。
四、前台新引擎，B端多元化打破边界
如果说美的家电业务的历程更多是整合与沉淀打造大中台，那么新的跨产业布局则是基于大中台成就的拓展赋能。美的很早就开始布局制造力外溢市场，最终在年正式清晰定位其全新事业群结构，即家电事业群整合外，新增工业技术事业群（原机电事业群）、楼宇科技事业群、机器人与自动化事业群和数字化创新业务。这一变革鲜明的表明，美的集团的B端展业正式上升到全集团战略高度，公司进入B/C端并重、向全球科技集团迈进的新阶段。
近年美的五大业务板块持续迭代优化，战略版图逐渐清晰。年伊始，在美的集团数字化转型“十年更新”的历史节点上，董事长兼总裁方洪波先生再次强调“在美的，唯一不变的就是变”。当前美的在专注ToC业务的同时，坚定点燃第二引擎，向ToB转型，开创新局面。具体来看：（报告来源：未来智库）
智能家居事业群：打造深度开放的家居生态圈，推出全新智慧家解决方案，IoT场景生态的想象空间不断拓展；
机器人与自动化事业部：库卡多款新产品投入市场，从汽车等优势行业向一般工业突破，瑞仕格在电商零售销售利润双增长，库卡整合成效逐渐显现，业绩实现大幅增长；
楼宇科技事业部：年美的收购菱王电梯，正式进军电梯业务。年底，暖通与楼宇事业部升级为楼宇科技事业部，提供智慧楼宇整体解决方案，发布数智电梯新品牌LINVOL、楼宇数字化平台iBuilding；
工业技术事业群：年美的成为合康新能的控股股东，扩展在工控领域的版图；年底，机电事业群升级为工业技术事业群，家电芯片实现规模化量产，新能源车零部件业务来到起飞的拐点，工控产业边际不断扩张；
数字化创新业务：创新板块不断孵化和吸收新品牌、新业务，始终保持最前沿的市场嗅觉，例如，美云智数赋能更多制造企业数字化转型，安得智联助力行业客户全渠道发展，万东医疗攻克国产医疗制造“卡脖子”难题。
如前文所述，美的新产业赛道并非独立“烟囱式”重启炉灶，而是基于既有“大中台”的集团优势下，以更高成功率积累下向新前台方向赋能。这样说或有浮于表面之嫌，但须知站在当下时点，去落地判定新业务的规模空间、成长时点本就缺乏验证基础，是偏向于战略目标和远期场景的探讨，需要我们跟踪新事业群措施和成绩才可逐步明晰。而在当下起步节点，最具研究价值的恰恰是集团对新方向的积累准备、新赛道规模格局与美的可预期定位，也即对多元化成功可能性的探讨，这正是我们为什么要在美的深度系列的第一篇，要由“大中台”视角展开的原因：大中台的积淀+细分前台的储备，为美的集团B端展业提供了远超其他新市场进入者的保障与成功基础。
（一）由海外家电巨头发展看多元化的必然性
我们由海外家电集团的扩张历程看，可发现其中不乏跨赛道布局的成功案例，为美的集团发展提供借鉴性参考。纵观欧美日全球大型家电集团，普遍有跨行业涉猎的经验，除家电外，涉及电机、医疗器械领域不在少数，也有参与汽车配件、半导体、能源电力等不同案例，所涉赛道大多为高端制造领域，与美的集团当前布局相互印证。
以松下、博世集团为例，简要梳理其多元化布局之路：
1、松下集团（Panasonic）——百年品牌的多元化转型之路。上世纪50年代以后，日本家电市场迅速发展，松下作为龙头企业在日本家电普及期尽享行业红利。而基于家电业务的成成果，松下前瞻性地在多个新兴产业提前布局，紧握每一轮新兴行业红利，造就了如今的百年品牌。
松下正式成立于8年，从插头插座开始发家，并于s开始全力开启其家电之路，先后推出洗衣机、电视、冰箱、电饭煲、空调、微波炉等，伴随着日本-年间主要家电品类加速普及，松下成为日本家电全品类覆盖的产业龙头。
年，日本处于经济快速发展时期，在家电行业仍处成长早期阶段，松下已经开始尝试第一次新赛道探索，成立了松下通信工业株式会社。
年，伴随洗衣机、冰箱渗透率接近80%，日本家电行业步入成熟。此时松下开始探索电子业务，成立了松下电子工业株式会社，这一子公司后来演变为松下医疗。
年，松下再度探索新领域，成立电池工业株式会社，这也为其后来进军新能源行业打下基础。
年，个人电脑开始兴起，松下成立半导体研究室，开始尝试电脑业务。
2年，薄形电视出现，松下的等离子电视在市场上独树一帜，并与东芝合作成立显示技术的合资公司。
年4月，松下吸收合并三洋电机股份，并与特斯拉开展合作，抓住新能源汽车早期发展福利，至年后，松下已成为世界动力电池巨头。
原生家电业务占比压缩，其他业务齐头并进。经过数次并购和调整，年松下已重组分化为五大业务部：Appliances(家电部门)、LifeSolution（生活支持部门）、ConnectedSolutions（通信支持部门）、Automotive（汽车部门）、IndustrialSolutions（工业支持部门），伴随着后续多产业的蓬勃发展，早期成就松下龙头地位的家电业务已经压缩到占比31%。多元化转型后，松下集团近年净利润保持在-0亿日元（约-亿人民币）。
2、博世集团（Bosch）——汽车配件出身的工业巨头。博世集团从做精密器械起家，在汽车配件领域深耕多年，上世纪30-40年代，经过战火洗礼的欧洲百废待兴，博世集团由此转向多元化发展道路，并伴随着合资BSH（博西家电）的发展在家电领域扩张。
博世集团的历史可追溯至年，其初始基因即入局汽车领域，并在年开启家电业务生产冰箱等产品，但历经二战后集团接近重塑。
年二战结束，博世开启重建工作，至s重新生产耐用消费品，如厨房电器、电钻、车载收音机等，并在同期重拾汽车核心器件，开始多元化发展历程。
s年，伴随乘用车增速放缓博世开始寻求家电增量赛道突破。至年，为了提升家电领域竞争力并度过欧洲家电危机，博世与西门子成立合资公司——博西家用电器（BSH），我们现在通常在家电领域所提及的博时、西门子品牌均来自于BSH。伴随着年欧洲市场份额扩张、s进入北美及亚洲市场，逐步完成了国际化整合。直至年，博世将BSH合资公司的股份全部私有化，整个BSH家电业务全部归于博世集团。
-年间，博世电动工具部门被独立出来，并先后通过研发收购开启了汽车电子元件、通信领域的业务，随后在s成立通信部门，解决汽车通讯问题，这一部门后被出售，其剩余部分组成了安全系统部门。随后s博世开发了用于汽车的微机械传感器，后续传感器在5年起也应用于消费电子产品中。
年后，博世陆续尝试进入了太阳能领域、自动化技术、物联网等全工业领域，逐步成为全球领先的工业科技集团。
当前博世集团已成为集汽车、家电、能源、工业制造于一体的全球多领域巨头。在年博世集团完全收购BSH中的西门子股份后，家电业务稳健盈利属性使博世集团营业利润明显提升。年，博世已分化为四大事务部门：MobilitySolutions（汽车支持部门）、ConsumerGoods（消费品部门）、EnergyandBuildingTechnology（能源和建筑科技部门）、IndustrialTechnology（工业技术部门）。其中ConsumerGoods包含了博西家电和电动工具两大组份，合计占比26%，整体来说博世是从单一汽车零部件龙头发展，结合家电等主业合并，最终成为多领域巨头。
以松下、博世两大百年企业的多元化历程，我们这一简单的历史梳理显然是非常粗糙的，但仍可以通过其成长历程发现：
首先，其原生主业与后续扩张业务之间保持关联与共享。松下早期以家电核心为基础，外延进入通信、医疗、半导体等等领域，而博世则以汽车核心为基础，并在早期深入布局家电，后续外延至电子元件、通信、自动化等等领域。均由具备庞大规模潜力的耐用品入局，并在高端制造领域外扩，因其原主业具备极强且稳健的现金流，成为外延的保障，进而借共有的制造业经验提高新业务的成功概率。
其次，单一产业龙头为谋求进一步突破，跨领域扩张是一定阶段下的大势所趋。伴随原有区域的单一赛道陷入瓶颈，几大巨头均选择了跨产业的变革拓展。正如我们在报告伊始即阐述的，伴随着单一市场的发展成熟，优秀企业寻求增量突破是一种必然。
他山之石，为美的集团新赛道业务提供借鉴。不同巨头间的具体展开各有自身的独特性，而我们可见的是，美的集团所依据的核心基业正是具备稳健现金流的庞大家电业务，且所选大体量、高成长空间的高端制造赛道与松下、博世等先行者具备很高相似度。且需要