今年上半年，海底捞持续经营业务收入不少于亿元，同比至少增长23.7%，净利润不低于22亿元，去年同期为0.72亿元。
营收与净利润的增长，海底捞归结于客流增加、门店重开以及经营效率的提升，但O2O君发现上述现象的背后有一个比较关键的点，那就是海底捞推新品的频次增加。
01
上半年推23款新品
上新频率翻4倍
年，海底捞一年上新三次：
年初，海底捞“新菜来了”，推出7款新品；
6月，海底捞新一代番茄锅底、层层雪狼猪五花、海底捞椰等8款产品夏日上新；
10月28日，海底捞推出“泡菜鸭锅底”，同时对鸭血、土豆、苕皮等经典菜品进行升级。
到了年，海底捞上新频率由半年变成了月度，仅上半年海底捞就推出了32款新品。
不止上新速度加快，菜品也有了个性化倾向。今年年初，海底捞将产品上下架的权利下放，如此一来，店长和大区可以根据本地化需求，调整产品。
张勇表示：“标准化可以降低成本，然而一味标准化会抹杀区域之间需求的差异。”
具了解，海底捞每款产品上新一个月后，点击率均高于同品类平均点击率。
02
周期化上新能力
已成为连锁餐企的核心能力
今年，身边的餐饮人说得最多的几个词就是“卷”以及“供大于求”。
“供大于求”是现实，从餐厅总量来讲确实是远远超出人们需求。但从另外一方面来讲，“可能你正处于同质化竞争当中，没有创造对于顾客来讲独特的价值，当然是“供大于求”。
世界首富亚马逊创始人贝索斯说过，“客户一般都是忠诚的，直到其他人提供了更好的服务”
因此，能否持续为顾客创造新的价值，成为餐企的核心能力，而在前端门店的呈现就是周期化上新。
连锁餐饮业将成为快时尚行业，给顾客持续提供变化的价值，新产品新价值,唤醒顾客到店理由。从价格竞争走向价值竞争。
现实是不会骗人的，除了海底捞上新频次翻4倍上了32个新品，凑凑上新20、呷哺呷哺上新17、太二也上了9道新品，茶饮头部喜茶年上新80款。
头部企业的动作往往代表着一个行业的风向标，背后的动作值得中小餐企思考。
03
周期化上新
系统性能力如何修炼
周期化上新是餐企穿越周期的核心能力，同时也是一种对于企业综合要求相对较高的系统性能力。
1、企业导向转换为市场导向和供应链导向
很多餐企的新品都是老板或者研发来主导，老板觉得某个菜品好，就让研发去做。
这样的做法10年前可能适用，现在来讲成功几率极低，即使成功也是偶然。
现在的推新应该从企业端转向市场端，让看得见枪林弹雨的人来做选择，以市场拉动研发。海底捞将产品上下架权利下放给门店也是这个道理。
还有就是以供应链为导向，餐企要定时的与供应链企业沟通，看看哪些食材比较火。
2、建立严格的上新体系
肯德基新品研发到上市流程：肯德基提出需求→供应商研发小样→肯德基市场部反馈(经过严格市调)→供应商调整→肯德基产品委员会投票→(通过的话)供应商开始量产→推广→配送运输到门店。
其他考虑的因素包括：工艺的复杂性、是否方便储存、成本控制到多少。
所以，建立相应的上新流程和标准对于周期化上新非常重要。
3、新品价值的传递
现在的时代酒香也怕巷子深，做出了好产品不懂得如何传递出来，你的产品也会失败。
举个例子，巴奴毛肚火锅，在巴奴早期的时候，很多顾客觉得巴奴很贵。杜中兵就用最笨的方法，让服务员去讲解巴奴的产品。比如用碱发制的毛肚，改为西南大学李洪军教授的“木瓜蛋白酶”嫩化，专项技术应用到毛肚中。
慢慢的，顾客就觉得不贵了，其实这就是价值传递到位了。当代顾客更