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戴森——家电行业中的苹果
年4月，纽约时报在题为《DysonIstheAppleofAppliances》1的文章中将戴森与苹果类比，盛赞戴森“将技术与工业设计的融合推向极致”，“是极少数有能力维持行业尖端定位、持续从年轻群体中赚取丰厚利润的品牌”；自此，戴森“家电行业中的苹果”的美誉不胫而走。自詹姆斯·戴森（JamesDyson）年创立公司，三十年时间里，戴森由起步的寂寂无名，现已逐步成长为全球吸尘器行业巨头，在七十多个市场占据领导地位；中国市场也不例外，家电“颜值担当”、“黑科技担当”的口碑赞誉使戴森声名鹊起，成为“消费升级”、“品质生活”的标志性符号，跻身高端生活电器品牌的代表。故而，深入探究戴森的发展经验与经营护城河，无论从学习还是竞争维度，均对国产品牌具备重要的参考意义。
戴森为国外非上市企业，其公开经营数据较为有限，但本文仍试图挖掘多维度数据，总结品牌外在市场表现与内在竞争优势：外在市场表现方面，本文梳理了业务全球拓展路径，针对中国市场进一步拆分了戴森各业务的业绩贡献，并对于推杆式吸尘器等核心品类的行业格局形成做出进一步解读；内在竞争优势方面，结合专利、营销等表现分析，本文勾勒了戴森“范围经济”与“品牌运营”的两大护城河，系统阐述了研发及品牌在开拓市场空间、提升综合竞争优势等维度的重要作用；报告的分析框架及主要内容如下：
三十年国际拓展，成就全球吸尘器龙头
发于日本、兴于欧美、成于东亚
根据欧睿数据，年起，戴森在全球吸尘器市场销售量份额跻身前三，年戴森全球销售量份额提升至6.7%，正式反超德沃（DirtDevil）与必胜（Bissell）登顶第一，而后年进一步提升至7.0%，且后续两年保持每年近1%的提升趋势，持续巩固领先优势；考虑到戴森产品单价普遍高于市场均价，销售量份额指标对品牌实力仍有所低估，戴森全球吸尘器行业龙头地位当之无愧。回溯品牌的发展足迹，不同于其他立足本土的龙头（如德国的DirtDevil、美国市场的Bissell、Hoover、Shark等），戴森从一开始就有着全球化扩张的企业基因，且与亚洲市场渊源颇深；戴森真空吸尘器在西方成熟市场的扩张集中发力于上世纪90年代末，稳固于本世纪前五年，大成于年左右；其后，戴森全球份额的增长则主要来自对东亚新兴市场的迅速渗透。
年，品牌创始人詹姆斯·戴森（JamesDyson）在经历了“5,次失败”后，研制出世界上第一台无尘袋真空吸尘器，但由于彼时欧洲与美国市场的固化与保守，这一突破性产品未在本土市场得到成功推广，戴森不得不从海外市场寻求突破。年，戴森推出原型机“G-Force”，在日本正值泡沫经济背景下，戴森这一性能卓越、新颖时尚的新型吸尘器成功确立了高端市场定位，售价高达2,美元，成为当时日本穷奢极欲社会风气下诸多用以炫耀财富的奢侈品之一，“爆品黑科技”的神话自此开始；G-Force年销售额高达1.8亿美元，这笔来自日本的收入为后续研发提供了初始资金支持。
其后，年代中期，随着日本经济泡沫破灭，戴森适时开发出更成熟的真空吸尘器初代机DC01，并以“无袋、高吸力”为卖点席卷英国本土市场。从年发布到年DC07问世之前，DC01单SKU销量占英国立式吸尘器市场的47%；戴森随即向其他欧洲国家与北美2扩张，大幅提升了戴森在全球范围内的占有率；随后，戴森致力于开拓中国香港、韩国、中东、墨西哥等新兴市场，最终销售覆盖70多个国家和地区。
进入年，戴森-年间吸尘器全球销售量份额增长约3.7pct；近期势头则更为强劲，-年份额增长约2.6pct。各主要市场中，欧美市场已经成熟，近10年长期增速低于品牌整体；亚太、澳洲两大区域则在长期体现出较强的市场活力，中国、日本、韩国均实现显著增长。
结合各主要市场的品牌的吸尘器销售量规模不难得出，年西欧、亚太、北美、澳洲对戴森销售量的贡献率分别为36.0%、31.3%、20.8%、7.6%，但西欧、北美区域范畴内包含的国家较多，各国份额较零散，真正独立形成规模的唯有中、日、韩、澳四国；细分至国别，中国市场的贡献率最大，约为13.1%，日本、韩国紧随其后，分别为10.6%、7.5%；上述数据也验证了戴森CEO早在年对于亚洲“将成为未来最大市场”的判断，以及年品牌正式“脱欧入亚”，将经营重心全面转移至东南亚的战略决策。
扎根于东南亚，产业链布局完善
除了销售层面亚洲区域占据举足轻重地位外，出于优化成本等考量，戴森在经营层面也正逐步完成从英国至亚洲的战略转移，具体来看：
生产制造方面：戴森诞生初期工厂位于英国威尔士郡的毛姆斯伯里总部；进入21世纪之际，戴森全球市场份额持续扩大，初代数码马达投产，出于扩大产能以及技术更新的需要，公司逐渐将生产线转移至马来西亚与菲律宾，以降低生产成本3。起初主要采取协议外包、共同建厂的模式，后续随着新型马达研发成功，年戴森决定自建生产线；年，随着WestPark自动化园区建成投产，新加坡成为戴森产能端的心脏，负责最核心机件——数码马达的生产。
研究开发方面：戴森只是在马来的工厂配备了一小支研发团队以应付生产中的困难，但随着公司逐渐意识到新加坡理工类人才的密集优势，于是在年建立了新加坡研发中心，并自此长期招收新加坡国立、南洋理工大学的应届生作为管培生；年，戴森斥资3.3亿美元设立新加坡ScienceParkOne研发中心，全面负责较为前端的产品测试开发，英国本部的研发中心则稍偏向“概念创意”和智能化开发（AI、软件等）；年，戴森上海实验室成立，并成立了直接面向中国市场的研发团队。
行政管理方面：年1月，戴森宣布将总部迁至新加坡，以更靠近目标市场；清洁产品副总裁、CFO、首席法律顾问等高管已常驻新加坡办公室，税务转移拟最早于年完成。
可以看出，与其他全球领先的家电龙头一样，戴森通过扎根东南亚，较早实现了上下游产业链的独立自主，为长久发展打下了坚实基础。从上游向下游梳理，位于新加坡的工厂负责全部核心部件数码马达的研发生产，且生产线自动化水平较高（后文数码马达部分有详细论述）；马来西亚工厂则负责部件的生产与整机组装，且具有生产成本低廉、研发响应机动的特点；销售渠道流通则充分受益于公司近三十年间在全球的直营网点铺设积累，且从中国区情况来看，戴森对渠道把控较为严格、层级结构扁平；此外，戴森“24-HourRDD”研发体系也实力优异，吸纳了英国、新加坡、中国等多国的智力资源，坚定贯彻着创始人詹姆斯·戴森推崇的创新驱动企业价值观，持续加码品牌的未来发展。
两度进军中国市场，经营成果靓丽
对于中国市场，早在年戴森便初试进入，其在南京设厂，医院、商场的干手机产品；但是，过高的价格没能帮戴森赢得市场，第一次进军中国草草收场。然而，短暂蛰伏并不代表戴森就此放弃中国市场，作为典型的“专利先行”战略型企业，2-年间，戴森在中国持续布局专利，累计公开数量超过项，全面覆盖了其拳头产品的核心技术以及未形成产品的概念性技术。
年11月，戴森卷土重来，彼时大陆游客赴港代购戴森的现象愈发常见，公司据此判断中国市场已完成初步自我教育，重返大陆时机已到。戴森选择了保时捷在中国的总代理——香港捷成集团作为唯一代理商，借其成熟的奢侈品品牌运营经验，从线下到线上进行了全渠道铺设。年，戴森在线下扩张的速度极快：16个月内，捷成帮助戴森在大陆铺设了余家门店，覆盖40多个城市当地最高端的百货商店；年同年，戴森以4,万人民币注册资金创建戴森贸易（上海）有限公司，开始逐渐强化品牌自身对终端渠道的控制力。
年，线下渠道方面，戴森开始进入苏宁、国美、山姆会员店、丝芙兰等KA渠道，作为对高端卖场的补充；线上渠道方面，戴森从捷成手中接过京东自营店管理权，开始着力打造京东戴森官方旗舰店；年，戴森