二、建装产业互联转型案例分析
理论是灰色的，实践之树常青。我们通过一个几年前的建筑装饰的实际案例来分析，传统行业+互联网转型过程，总结经验共同探讨产业互联转型之路。
建筑装饰行业是一个非常传统的行业，被称为最后一个互联网化的行业，因为这个行业的起点很低，互联网化的进程还在持续中。我们看到美丽的大型建筑、商场，家居背后，都是包工头和农民工们辛苦的付出。
1、重新定义建装产业
传统的建筑装饰行业是一个年营业额近5万亿的巨大市场，其中包含13.5万装饰企业，万劳务工，近百万的项目经理（含独立核算的项目老板），建筑装饰行业原是建筑业的子行业，早期发展与GDP强相关，随着房地产趋于饱和，近几年建筑装饰产业增速急速下滑，由年均增长22%下降至6.5%，预计未来行业增速将进一步下滑，行业面临重新洗牌。
建筑装饰行业原是建筑业的子行业，按国家统计标准可再分为公共建筑、住宅装修、建筑幕墙、工程设计几大子行业，但如果按互联网思维划分就家装和公装两大类别，家装市场我们比较熟悉，而公共建筑、家装整装、建筑幕墙等2B业务都可归为公装市场，所以公装市场每年也接近2.7万亿。
随着产业互联推进和B2B平台发力，前端的建材行业必然会牵引到这个更大产业范畴中，这将包含超百万家的内外材料供应商，建材城、建材一条街将逐渐消失，各种建筑科技、垂直平台和服务企业的加入，重新定义的建装产业范畴将扩大，其发展更符合大消费产业的规律（重新定义产业略）。
2、产业趋势研究
由于历史原因和行业特性，建筑装饰行业呈现散、乱、低、灰的特点，比如说“散”，建筑装饰行业企业有近13.5万家，上市公司只有22家，而加总市场占有率仅有4%，远低于其他行业，急待BIM数字模型、虚拟建造、装配式建筑、工程管理数字化、产业数字化等创新技术，利用产业互联解决“散、乱、低、灰”任一个痛点，改造行业将获得巨大爆发的势能，就深圳的手机行业一样会进入快速的整合，行业集中度将迅速提高（发展基础研究略）。
利用产业互联改造和提升行业成为业内共识，家装互联网兴起，近百家企业获得了风险投资。金螳螂、广田集团、奇信等传统行业龙头也投入巨资进行互联网探索（竞争环境分析略）。
对互联网跨界研究表明，目前众多互联网家装公司远未实现颠覆性家装体验，互联网家装给消费者带来了信息查找、设计体验、需求明确、报价上的便利，但对于分散、标准化低的家装行业，等到用户真正开始装修的时候，依然会面临着施工不科学、预算不合理、材料不真实等诸多问题的困扰，客户满意度不高。（客户需求分析略）。
目前巨大的互联网家装市场，只有土巴兔一家进入独角兽名单。通过分析我们发现，家装互联网企业无论信息和交易撮合模式、设计平台模式、家装电商模式、直通模式等，都只是在单个环节上发力做大，试图获取更大的定价权。这是一种零和博弈，如不能帮助装饰公司提升效率，解决生存和盈利问题，装修品质和后期服务自然无法得到保证，用户的口碑和转介绍不高，装修又低频，只能缓慢增长，被动等待行业提升的境况。
传统龙头企业发展的一般路径，一是向价值链上下游延伸，获得协同效应。二是在横向发展是接受更多挂靠，装修工程上更多的是以包代管，利用品牌获取更多工程项目，形成规模优势。
传统龙头企业在尝试家装互联网，龙头企业+互联网，可以将产业链短链化，实现F2C模式，同时利用集团采购价格的优势，给消费者带来直接的价值，家装互联网面对的问题，主要是线上线下业务博弈，家装标准化和产能管理，面对创新者的窘境。
传统龙头也尝试B2B电商模式运营——材料商城，龙头企业本身就有比较大的采购量，材料预算占装饰工程总额的50%以上，刚开始线上商城营收起点会比较高，但是竞争对手不愿意加入，担心泄露核心项目和经营机密，或被平台掐住七寸。中小装饰公司加入很难获得底价，影响了进一步的积极性，材料商城进一步做大，需要业务独立，企业自我革命。（标杆企业研究略）
为什么家装互联网投资巨大，但成效并不佳？经过互联网+路径分析，我们认为家装互联网错在以消费互联网的C端思维在做产业互联，选择单一环节发力，而家装的本质是加工服务，不是成品交易，存在交付周期长，口碑品质难控痛点。加上家装是超低频消费，APP安装、留存、分享和复购都比较低，难以形成增长飞轮。
家装所形成数据价值不高，时效性又强，能延伸的盈利点不多，家装互联企业价值很难放大。而从公装市场来切入，业务频率和信用数据的价值都更高，嵌入的产业环节虽然多些，但都有加成和倍增效果。（互联网+路径研究略）
建装产业互联化是一个循序渐进的过程，比的是产业链信任协作与持续服务能力。互联网企业在掌握产业规律之前，犯的错踩的坑过多，会失去再融资能力而失败，最终的赢家一定是原来深耕产业的企业家和互联网的融合，而消费互联网赢家通吃的模式很难复制，建装产业互联会出现多种的生态。装饰企业数量会缩减到10万以内，掌握数字化、互联网科技的企业将快速崛起，从中诞生千亿级的企业是完全可能的（产业终局预测略）。
3、公装产业互联布局
产业分析后，就要思考如何进行布局，本次项目主体是清华总裁班学员的企业，深耕行业近30年的装修工程公司，而企业家叶总背后有丰富的行业资源和人脉，一直在尝试互联网转型，年就在PC端研发和运营建材商城，为产业+互联网进行了多次探索。
经过共同探讨和产业互联分析，我们认为，J公司应由工程公司转型为公装企业SaaS服务商，顺势转化为平台运营商。从主产业链分析还有很多产业互联改造机会，如交易平台，招标平台，第三方监理平台等，但就J公司原有资源禀赋，我们选择公装赛道，从产业链的“施工组织”环节切入，最符合“公装+互联网”战略。
公装与家装有很大不同，公装（公共建筑装饰）按照业主属性又可分为政府类（包括政府工程、医院、图书馆、体育馆等）和商业类（包括酒店、商场、写字楼等），公装尤其是商业场所的装修，对设计与施工专业度要求很高，专业度很大程度上决定了设计所创造的商业价值。定制化模式也使得材料采购与选择，施工进程管理、劳务管理协调难度非常大，可以说本质是柔性制造，管理差的没利润，管理好的缺产能。
从装修公司价值链中的“项目分析和成本核算切入”，可以充分的利用大数据和云计算为传统装修企业赋能，创造最佳成本分析、定额库，资金计划等八大价值，从而赢得众多中小装修公司的认可追捧，形成高速增长的动能，并可自动顺延到影响到产业链其他利益相关方。
装饰产业链较长，涉及的利益相关者很多，如银行、政府、协会，连锁机构、施工方、材料商、劳务方、职业培训机构等等，有多种交易结构的设计，仅就施工方、材料商、劳务方三个利益相关方分析来看，由于信息不对称，交易和博弈成本高，导致装饰产业链运作低效，各方都没有协同效应，各方都有相应的痛点，而解决之道却需要外力的。
如上图所示，随着行业环境变化，装饰工程由原来接项目就有钱赚，变得管理不善很容易亏损，三方之间互相转嫁成本，结果常常是恶性循环，大家都没钱赚，业主也不满意；而以利他之心设计产业互联整体解决方案，才能解决资源错配，提升产业效率;
公装行业急待互联网来融合改造升级，每一方的痛点问题的解决都会带来新的巨大商机，B2B材料交易平台看似体量巨大，前景广阔，但如前面产业趋势分析而言，前有龙头企业集采平台阻挡，后有互联网企业投入，而行业中品牌材料商价格歧视非常大，并不热衷加入平台，材料商城需要天量融资和克服长期亏损，这反而不是产业链布局的好开始。
综合分析表明，公装产业互联布局最佳方案，是通过工程项目成本管控刚需产品切入，形成材料商城、劳务平台三体赋能解决方案，帮助各方提高协作效率，降低成本，持续提升产业效率，具体方案是这样的：
J公司先从工程成本管控切入，通过工程造价、定额包、可视化成本优化技术赋能中小装饰公司（数量最多的施工方群体），让他们获得优化的项目进度计划，自动分拆项目清单、定额包有效控制成本；
二期，通过可视化成本控制技术，将众多装饰公司引流到J公司开发的优选材料商城进行询价比价，在保证质量情况下智能推荐性价比最高的材料，J公司提供网络爬虫技术，抓取同品牌材料在不同平台的报价供客户选择；通过散单集采技术，帮助装饰公司进一步降低采购成本，从中赚取佣金；并吸引数以百万计的材料厂商入驻平台。
三期，将SaaS延伸到劳务平台，帮助装饰公司选择工长、劳务工，施工管理与工资结算，针对现场施工，提供智能排工计划，远程可视化监控，同时对农民工工作态度和技能智能评分，让优秀的农民工、工长可以获得更高的工资和业务，将万劳务人员这个巨大市场激活。。
最后，通过积累的全链大数据与银行合作，为装饰公司、材料商城提供数据融资，承兑汇票和金融服务，帮他们扩大产能。通过银行及金融机构合作，为劳务工提供代发工资，个人信贷等服务，实现产业链金融。
公装产业互联进程还有充分的时间完成融合，J公司规划十年三步走打通三体互联平台。通过扬长避短、顺势借力，利用互联网技术持续提升产业效率，从而改变产业“散乱低灰”的状况，推动产业升级获得自身的成功。J公司的商业计划确定以后，企业重塑了使命与愿景，开始了+互联网的成功转型，并获得了行业的