北京治疗湿疹医院 http://news.39.net/bjzkhbzy/210622/9092241.html前言文章在回顾开放式创新和知识管理相关研究的基础上，提出了组织零工创新的关键因素，包括创新全过程与外界的交互、具备正式清晰的流程框架、跨边界部门的对接作用、员工自我驱动的组织氛围以及高层战略对开放式创新的重视与支持。知识型零工经济下的开放式创新模式摘要：在回顾开放式创新和知识管理相关研究的基础上，提出了组织零工创新的关键因素，包括创新全过程与外界的交互、具备正式清晰的流程框架、跨边界部门的对接作用、员工自我驱动的组织氛围以及高层战略对开放式创新的重视与支持。最后，围绕这5个关键因素，以我国开放式创新典型企业海尔为案例进行了讨论。原文刊发于《技术经济》年第04期，作者：陈劲，清华大学技术创新研究中心主任、清华大学经济管理学院教授；黄江，清华大学经济管理学院博士研究生。引言数字化平台和社交网络进一步增进了商业中人与人、人与组织间的互动，人工智能也将替代大批传统行业职位中的劳动力，同时为知识型人才提供更多新的就业机会。零工和自由职业者的数量近年来不断增多，特别是在发达国家。例如，《美国自由职业报告》显示，美国自由职业者约万人，约占美国劳动力的36%，其中47%的自由职业者来自80后和90后人群，—年自由职业者在美国劳动力中的占比会越来越高。麦肯锡于年发布的关于自由职业者与零工经济的研究报告表示，70%的自由职业者自愿选择灵活工作。年德勤对千禧一代年轻人就业偏好的调查报告显示，在来自29个国家接受采访的位80后和90后年轻人中，有66%的人计划在年之前辞去现有工作，加入自由职业者行列。但技术的发展不会自动提高组织的表现。公司只有在引入新技术时改用新的相匹配的组织运行结构，才会实现更高的生产效率。传统管理理论和商业实践将知识限于组织内流通，认为这样的知识是组织可持续竞争优势的来源。同时，这一类思维也导致了组织内成员不认同外界资源价值的现象。实际上，对创新有用的知识广泛分布在公司外部。组织的边界是渗透的，而不是封闭的。创新不再只发生在单独组织内，还需要公司去积极寻求有价值的外部合作伙伴，在价值网络中充分利用资源。组织零工创新关键因素在开放式创新过程中，企业需要弱化组织边界的束缚，与外部合作伙伴进行互动。伴随着组织演变成更加开放的结构，工作方式也会发生极大的改变，特别是内部劳动市场外部化的转变。企业在变化加速的行业环境下很难负担起内部保留庞大数量的顶尖人才的成本，来做“养兵千日，用兵一时”的计划。只有在交易成本相当高的经济环境中，识别、招聘合格的员工方面需要大量成本时，从经济角度保留内部劳动市场才是合理的。过去关于人力资本的灵活调动仅仅停留在公司内部层面。例如，在不同的时区协同工作、在家办公、外包和海外建厂。在信息化技术不断进步的经济环境中，外部市场的交易成本不断下降，公司内部和外部的边界变得越来越模糊，内部市场被“外化”成各种形式的短期承包。一些组织理念如合弄制(holacracy)进一步将组织看作一个团队网络，流动性更强，更少层级。组织内部劳动市场的边界越加透明，组织正逐渐通过增加各种形式的短期承包来使用外部劳动市场的人力资源，实现“零工创新”。近年来，开放式创新组织更强化了这一概念。指数型组织引用了许多现代组织的特征，更加强调高开放度，提出了员工随需随聘、建立大众社群以及用杠杆资产取代实体资产等实践做法，扩展组织传统边界，更充分获取和利用外部资源。对组织内部和外部人力资本的随需、远程的利用方式，也将会对出行不便的专业人士、在家工作的知识型自由职业者或受过高等教育但滞留在家的母亲提供新的机会，进一步激发社会的创造力。未来组织对于人力资源的定义将从物理化走向虚拟化，组织知识的边界将会更加灵活地按需扩展，内部和外部人力资源分配将在数量上呈现更大的差异(如图1)。组织创新过程的开放需要设计新的组织机制来指导外部合作，这一机制的主要组织原则如下：（一）非线性创新:虚拟员工全过程参与开放式创新适用于创新过程的各个阶段。在前端，创新过程的开放可以促进产生或者优化创意。创意和技术可以在与外界人员的合作中不断得到开发和改进，包括个人发明家、创业者和顾客，甚至竞争对手。例如，微软公司和SAP公司会邀请顾客代表作为新产品开发团队的成员之一。其他案例包括组织创新竞赛、与供应商合作和成立对外研发小组。特别是对于制造业企业，企业经常通过这些活动来从外部获取知识、信息和创意，并加以利用，以提高产品附加值。在设计和发展过程中，内部的技术问题也可以通过吸收外部(如创新平台、研发机构和供应商等)的发明来解决。非线性开放式创新主要有两个特点，第一，产品创新过程中更易了解用户需求。这与之前传统的方法不一样，过去是对用户需求的未验证猜想，以技术为起点，教用户如何去适应这一技术。在研发团队融入不同背景和环境的人才时，以人为起点设计产品将更客观和易行，并且在产品开发初期就可通过与用户不断互动实现开发―反馈的内部改进。第二，在管理和利用多方外部人力资源和知识的过程中，组织也逐渐采纳精益创业(lean-start-up)的理念，从过去耗费大量时间开发出完美的产品后推出组织外部，到高效利用内部和外部资源快速生产出原型，再快速迭代，让组织内部和外部的新想法能够被更快地执行，导致创造出一系列的可用产品，将大公司的充裕资源与小组织或个人的快速灵活结合起来。（二）去中心化运行:正式清晰的流程框架开放式创新的核心过程是合作伙伴的搜寻和合作关系的建立，开放式创新的收益取决于企业如何设计他们的组织，如何管理跨企业边界的知识流。当企业不能仅用单一和标准化的做事方式，而需要用不同的方法管理不同的项目时，复杂度会提升，协调的成本也会增加。处在中心的企业必须能够管理不同的利益相关者，包括从供应商到客户再到终端用户，这些利益相关者都会对新产品和服务的开发造成影响。同时，中心企业认知的负担也会提升，这是因为管理者需要从非常宽泛的外部环境中甄别、理解和获取不同领域和来源的知识模块。协调各部门间不同活动时，组织中的管理者往往面临两种选择，是将决定权保留在最高层，降低系统运行的复杂度，还是将决定权限放在不同的低级别中，依靠严格的程序、记录和专家检查来保证每个决策的准确性。这需要组织管理实现正式化和去中心化的平衡。正式化是指组织在多大程度上制定了成文的规则、程序或规定的行为，以处理决策和工作流程。通过提高清晰度、透明度、客观性、效率和速度，正式化可以让开放式创新对企业绩效产生积极影响，因为相关制度保证了有组织和系统化的知识的搜索、转让和应用等过程。通过正式化，企业可以准确地描述他们需要从外部获得何种知识，如何获得这些知识，以及外部知识该如何在内部进行共享和扩散，帮助组织识别市场和合作伙伴，发现新的机会，以更有效的方式获取和集成外部知识。去中心化反映了决策权在组织中相对集中或分散的分配情况。更大程度的权力下放可以提高开放式创新的有效性。一方面，去中心化能够使员工自主在外部选择与公司相符的资源和合作队员，将有效提升员工与外部的互动和对新知识的探索与整合，并且将获取外部资源的机会赋予所有能够跨越组织边界的员工，更大范围地集结外部不同知识领域的专家参与解决问题。另一方面，外部市场的不同组织和个人有不同的规范、习惯和规则，需要采用不同的合作形式，去中心化能够授予内部员工权利及时灵活的调整和自由决策，使外部知识和人力的搜寻和合作的效率更高。中心企业是开放式创新和平台建设的核心，需要建立集中、正式的组织规则。研发和生产工作被分布在不同的网络和部门，甚至跨越组织边界，互相通过复杂的关系和流程相连接，中心企业需要有整体的协调和控制机制，来促进不同模块和知识的协作。只有当组织明晰了这一过程中的行为与规则，以及实现创新开放流程的正式化，组织才能实现良好的去中心化。（三）机制核心:跨边界部门的对接知识型零工经济下的按需人力和创新管理需要选择合适的组织模式来对内部和外部的知识进行探索、混合和利用。企业知识的重组包括寻找创新相关知识，通过不断寻求新的方法，将外部知识与组织内部已经存在的知识结合起来，从而提高其价值。企业需要从组织边界外寻找新的知识，然后将这些知识转移到内部并且使用在新的产品上。但要吸收从外部分散的市场和人力资源中获得的知识往往并不容易，特别当外部知识对企业来说是陌生的领域时，更会增加困难。组织需要一个中间机制将不同人的不同专业知识糅合在一起，产生新的可以利用的组合，鼓励和管控员工与外部合作伙伴进行合作，并且促进知识流的流动。特别在需要超越组织边界寻找资源、建立网络时，“守门人”或者跨边界部门发挥着至关重要的作用。“守门人”或者跨边界部门作为组织与其环境之间接口的组织成员，将不同地点、级别和部门的群体连接起来。边界跨越者由于其接口位置在组织与外部环境之间充当交换代理，既是组织参与者，也密切
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