治疗白癜风最好的医院 http://baidianfeng.39.net/一提到合伙制的时候，很多老板马上就会问道：“合伙制是不是跟阿米巴一回事儿啊？”，在“一巴就灵”的宣传误导下，很多老板认为阿米巴是万能的，而少数咨询公司利用老板的认知误区，竟然抛出了“阿米巴合伙人”的咨询产品，老板这一下可就全蒙了。那么，合伙制与阿米巴到底有啥联系呀？又有啥区别呢？广州经略咨询合伙制专家孙辉老师将为你详细解读。说到联系，关键有以下几点：首先，它们都是划小核算单位，阿米巴最大特点就是作为结算单位的组织，一般由5—10人组成，并独立经营、独立核算；而合伙人制同样也要划小单元，凡不能清晰独立核算的公司都不能推行合伙制；其次，都倡导利他的哲学，稻盛先生的“六项精进”提出是“积善行，思利他”，他认为利他就是最大的利己；而合伙制同样提倡分享利他的思想，倡导的是合伙精神，“我为人人，人人为我”。说到区别，那可就多啦，经略咨询合伙制专家孙辉老师用一张表讲清楚：首先，目的不同在《稻盛和夫阿米巴经营》一书中，明确提出阿米巴经营的目的有三条：第一是确立与市场挂钩的部门核算制度；第二是培养有具有经营意识的人才；第三是实现全体员工共同参与经营。而合伙制的目的是：一是聚合资源，主要同外部有资源的人与合伙，如同能带来客户资源的人合伙，而阿米巴仅限于内部；二是激活人才，让合伙人成为经营者，实现自我驱动，合伙制主要激励的是关键人才，而阿米巴希望人人都是经营者；三是裂变项目，合伙人可以裂变新的合伙人，同时又可以裂变新的项目，如海底捞、芬尼克兹等企业通过快速裂变不断扩大规模，而阿米巴仅仅是内部裂变小阿米巴，而合伙制既可以内部裂变又可以外部裂变；当然通过合伙还可以简化管理，最终实现提升业绩。因为目的不同，所以，实现目的方式方法都存在较大的区别。其次，组织架构与对象的身份不同在推行阿米巴时会对组织架构进行优化调整，比如设立经营管理部，在生产、销售系统划分小的阿米巴，但本质上还是金字塔的科层制组织架构，当然，这就导致了员工的身份还是雇佣制，公司的信息传递及指挥还是层级关系的。下图就是典型的阿米巴组织：而合伙制组织，要求组织平台化或扁平化的，“大平台+小前端+富生态”是合伙制公司架构的理想思路。所谓“大平台”是需要组织要“强”，所谓“强”必须做到总部要为业务单元赋能，但同时也要做到有效的管控。海尔、韩都衣舍、华为、阿里巴巴、美的集团等都实现了组织的平台化及扁平化。当然，员工的身份也由过去的雇佣制变成了合伙人。再次，激励的内容不同真正的日本京瓷阿米巴，考核结果是不与奖金、薪酬直接挂钩的，因为阿米巴的核心是培养人才，当然，在中国的阿米巴是经过改良的，什么“分、算、奖”、“合、分、算、奖”等等，都与薪酬绩效有关联。而合伙制的激励就是针对增量或价值创造进行分享，通过分享去创造更大的增量，操作上可能会用到对赌、回购、阶梯分红等手法；但如果合伙人没有达成设定的目标，本人出资是需要“填坑”的。比如某合伙人出资10万元，今年预定团队销售利润为万元，如果超过万元，年终享受分红，如果销售利润低于万元，合伙人出资额10万元，需要先亏进去。关于其他区别，如操作方式、实施效果等在此就不再赘述了。据日本京瓷原经营管理部长滕井敏辉的统计，在日本阿米巴推行的成功率不到5‰，在中国的成功率是可想而知的啦。不成功的原因是多方面，比如推行阿米巴的前提要哲学共有，很多老板只是将阿米巴作为工具使用；再如要求财务做到“玻璃般的透明”，这是很多老板不愿意的。在中国“大众创业、万众创新”的时代，经略咨询合伙制专家孙辉老师通过多年的实践研究，认为合伙制是非常适合中国土壤的方法论。
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